Amaury de Bourmont, Car Avenue : "Nous préparons un groupe capable de rester performant sur un marché plus étroit"

Le Journal de l’Automobile : Quels sont les grands axes du plan stratégique que vous venez de présenter ?

Amaury de Bourmont : Notre ambition est simple : devenir le leader de la mobilité dans la Grande Région. C’est notre territoire naturel, celui sur lequel nous sommes implantés depuis toujours et qui couvre aujourd’hui la France, la Belgique, le Luxembourg et désormais l’Allemagne. Cela nous donne une véritable dimension européenne tout en restant concentrés sur une même zone géographique. Nous n’avons pas vocation à nous développer ailleurs.

J.A. : Que pèse désormais la France dans vos revenus ?

AdB : En 2025, la France représentait encore environ 60 % de notre activité, contre 67 % un an plus tôt. L’acquisition réalisée en Allemagne doit nous permettre de poursuivre cette évolution afin de tendre progressivement vers une répartition équilibrée entre la France et les autres pays où nous sommes présents. Nous poursuivons notre objectif de rééquilibrage géographique.

J.A. : L’Allemagne constitue-t-elle désormais un véritable relais de croissance ?

AdB : Très clairement. Notre implantation outre-Rhin progresse plus vite que prévu. Nous devrions devenir cette année l’un des cinq premiers distributeurs privés Renault-Dacia en Allemagne, avec un volume compris entre 5 000 et 6 000 véhicules neufs. C’est un résultat particulièrement satisfaisant puisque nous visions ce niveau seulement en 2028. Nous allons probablement atteindre cet objectif avec deux ans d’avance.

J.A. : Pourquoi est-il devenu si important d’être un partenaire majeur des constructeurs ?

AdB : Parce que les relations entre un constructeur et son réseau ont profondément évolué. Nous voulons être un partenaire majeur pour chacune des marques que nous représentons. Cela suppose de concentrer nos efforts sur un nombre limité de partenaires avec lesquels nous pouvons réellement peser. Nous ne souhaitons plus développer des activités qui représenteraient une part marginale de notre chiffre d’affaires.

Pour qu’une relation fonctionne, elle doit être importante pour les deux parties. Nous nous sommes donc fixé une règle simple : à terme, chaque constructeur devra constituer au moins 5 % de notre chiffre d’affaires. Avec un objectif à terme de deux milliards d’euros d’activité, cela correspondra à peu près à une centaine de millions d’euros par partenaire. Cette taille nous permet d’avoir un véritable poids dans la relation et de construire des partenariats dans la durée.

J.A. : Cette règle s’applique-t-elle déjà ?

AdB : Il existe naturellement quelques exceptions. Porsche répond à un modèle économique très spécifique. XPeng est également un cas particulier : les volumes resteront probablement limités, mais c’est une marque innovante qui présente un réel intérêt stratégique. Pour toutes les autres, nous privilégions des partenariats solides plutôt qu’une multitude de petites implantations.

Aujourd’hui, cet objectif est pratiquement atteint. Stellantis représente quelque 30 % de notre activité, les marques premium près de 40 %, Toyota autour de 10 %, Renault progresse rapidement vers ce niveau et Kia pèse environ 5 %.

À terme, je pense que nos ventes seront composées d’environ 70 à 75 % de constructeurs européens, 15 % de marques chinoises et 10 à 15 % de constructeurs asiatiques non chinois

J.A. : Les constructeurs chinois occupent-ils une place croissante dans votre stratégie ?

AdB : Tout à fait, parce qu’ils occuperont une place croissante sur le marché européen. Notre conviction est qu’ils représenteront entre 15 et 20 % des immatriculations en Europe d’ici cinq ans. En tant que groupe de distribution généraliste, nous devons refléter cette évolution du marché. Nous avons déjà structuré cette présence. BYD couvre aujourd’hui la Belgique et le Luxembourg. La marque MG est implantée en France. Nous avons récemment conclu un partenariat avec Geely en Belgique, au Luxembourg et désormais en France. Notre objectif est de construire progressivement une couverture cohérente sur l’ensemble de notre périmètre.

Les premiers résultats sont d’ailleurs très encourageants. Sur les quatre premiers mois de l’année, les constructeurs chinois représentent déjà près de 10 % de nos commandes, principalement grâce aux excellentes performances de BYD en Belgique, mais aussi de MG et de XPeng en France.

À terme, je pense que nos ventes seront composées d’environ 70 à 75 % de constructeurs européens, 15 % de marques chinoises et 10 à 15 % de constructeurs asiatiques non chinois. Cette répartition correspondra tout simplement à celle du marché.

J.A. : Que vous apportent ces nouveaux partenaires ?

AdB : Ils apportent d’abord une autre manière de travailler. Les décisions sont prises rapidement, les échanges sont très directs et les projets avancent à un rythme auquel nous n’étions pas toujours habitués avec les constructeurs historiques. Entre les premiers contacts et l’ouverture d’une concession, il peut parfois ne s’écouler que quelques semaines.

Cette réactivité est appréciable. Les équipes avec lesquelles nous travaillons sont compétentes et disposent d’une vraie capacité d’exécution. Bien sûr, nous restons attentifs à l’évolution du marché chinois, qui traverse une période plus difficile, mais les groupes avec lesquels nous collaborons nous paraissent solides et disposent de moyens importants pour poursuivre leur développement en Europe.

J.A. : La diversification est devenue un axe majeur de votre stratégie. Qu’attendez-vous de ces nouvelles activités ?

AdB : Elles répondent à un double objectif : développer de nouveaux relais de croissance et améliorer durablement la rentabilité du groupe. Nous avons fait le choix de rester dans notre cœur de métier, c’est-à-dire tout ce qui gravite autour de l’automobile. Nous regardons tout ce qui peut enrichir notre écosystème de mobilité. La logistique en est un bon exemple. Nous avons créé notre propre activité de transport. Ce qui répondait initialement à un besoin interne représente aujourd’hui près de 10 millions d’euros de chiffre d’affaires, dont environ 70 % sont réalisés en dehors du groupe.

Nous avons suivi la même logique avec le dépannage, les infrastructures de recharge ou encore les franchises France Pare-Brise ou Jantes Alu Services, dans lesquelles nous avons investi récemment. Ces activités génèrent un chiffre d’affaires relativement modeste par rapport à la distribution automobile, mais elles présentent des marges à deux chiffres, très supérieures à celles de notre métier historique. Ce sont elles qui contribuent durablement à renforcer la profitabilité du groupe.

J.A. : L’innovation constitue le troisième pilier de votre stratégie. Quel rôle l’intelligence artificielle jouera-t-elle dans cette transformation ?

AdB : Nous sommes encore au début, mais nous sommes convaincus que l’IA va profondément transformer notre métier. Nous travaillons d’abord sur tout ce qui permet de gagner en efficacité. Dans une activité où les marges vont continuer à se réduire, nous devons être capables de diminuer nos frais de structure sans dégrader la qualité de service. L’automatisation de certaines tâches répétitives constitue une réponse très concrète à cet enjeu.

Nous avons déjà déployé plusieurs solutions. Notre outil Diago, par exemple, prend en charge une partie des appels entrants et de la prise de rendez-vous à l’atelier. Cela améliore notre disponibilité auprès des clients tout en réduisant les coûts de traitement.

J.A. : L’IA est-elle déjà présente dans d’autres fonctions du groupe ?

AdB : Nous avons également lancé la digitalisation complète de la gestion administrative pour sécuriser les dossiers, accélérer les traitements et limiter les pertes de primes ou d’informations.

En revanche, nous ne sommes encore qu’au début sur les outils d’aide au pilotage. Les nouvelles générations de business intelligence, enrichies par l’IA, permettront demain d’analyser quotidiennement l’ensemble de nos performances. C’est une évolution indispensable pour un groupe de notre taille.

J.A. : Le véhicule d’occasion reste aujourd’hui sous forte pression, notamment avec les engagements de reprise. Comment gérez-vous cette situation ?

AdB : Les buy back constituent effectivement l’un des principaux défis de la distribution aujourd’hui. Cette problématique reste toutefois très française. Nous la rencontrons essentiellement avec Stellantis et, dans une moindre mesure, avec Kia.

Stellantis accompagne son réseau financièrement, mais les pertes demeurent largement supérieures aux compensations. Nous devons donc agir sur tous les leviers à notre disposition. Nous avons notamment réduit fortement les coûts de remise en état, avec plusieurs centaines d’euros économisés par véhicule.

Notre présence dans quatre pays est aussi un véritable atout. Elle nous permet d’orienter les véhicules vers les marchés les plus porteurs. Les modèles équipés du moteur PureTech, par exemple, se vendent, relativement, beaucoup plus facilement en Allemagne qu’en France. Cette dimension européenne nous apporte une flexibilité précieuse pour mieux gérer nos stocks.

Cette dimension européenne nous apporte une flexibilité précieuse pour mieux gérer nos stocks

J.A. : La hausse récente des valeurs des véhicules électriques d’occasion amène-t-elle un peu d’oxygène ?

AdB : Je parlerais plutôt d’une bouffée d’air tiède. Les valeurs remontent effectivement, mais seulement de quelques centaines d’euros, alors que les pertes liées à certains engagements de reprise se comptent en milliers d’euros. Cela améliore la situation, sans la transformer.

Ce qui m’a davantage frappé récemment, c’est la corrélation entre les ventes de véhicules électriques d’occasion et le prix des carburants. Dès que l’essence dépasse 2 euros le litre, les ventes d’électriques repartent, particulièrement sur le VO. À l’inverse, lorsque les prix baissent, la demande retombe rapidement. Cela montre à quel point les acheteurs restent sensibles au contexte économique du moment.

J.A. : Vous avez profondément réorganisé votre activité VO. Où en êtes-vous aujourd’hui ?

AdB : Nous avons effectivement créé une véritable business unit dédiée aux véhicules d’occasion, sous la responsabilité d’Olivier Vicaire. Avec plus de 20 000 véhicules vendus par an, nous devions nous doter d’outils de pilotage beaucoup plus performants notamment pour ajuster nos prix en temps réel.

Nous avons également revu toute notre organisation : développement des achats VO, meilleure animation des stocks, renforcement des ventes à marchand et transferts réguliers entre nos différents pays pour vendre chaque véhicule sur le marché le plus pertinent.

Notre objectif est simple : éviter que les véhicules vieillissent en stock. Nous préférons parfois accepter une perte rapidement plutôt que d’immobiliser du capital. C’est un véritable changement de culture.

J.A. : L’automatisation peut-elle remplacer l’expertise des responsables VO ?

AdB : Non. Elle doit avant tout les accompagner. Si un responsable VO pilote correctement son activité et ajuste régulièrement ses prix, il n’y a aucune raison de remplacer son jugement par un algorithme. En revanche, les outils peuvent imposer les bonnes pratiques lorsqu’elles ne sont pas appliquées. Si un véhicule reste en stock plus de 180 jours ou que les prix ne sont jamais révisés, la machine peut intervenir là où l’humain ne l’a pas fait.

À terme, une organisation optimisée peut générer entre 100 et 200 euros de marge supplémentaire par véhicule. Rapporté à plusieurs dizaines de milliers de ventes, l’impact devient considérable.

J.A. : Comment voyez-vous évoluer la rentabilité des distributeurs dans un marché français durablement limité à 1,6 million de véhicules ?

AdB : Il faut accepter que ce niveau de marché devienne la nouvelle norme. Les réseaux ont longtemps été dimensionnés pour près de 2 millions de véhicules. Ils doivent désormais adapter leur organisation.

Cela passe par une baisse des coûts, notamment immobiliers, mais aussi par une amélioration continue de la performance commerciale. Surtout, l’après-vente devient plus que jamais le socle économique de nos entreprises.

Notre objectif est que les activités de services couvrent, à terme, 75 % de nos frais de structure, contre 68 à 70 % aujourd’hui. Les deux tiers de notre résultat opérationnel proviennent déjà des services, tandis que le véhicule d’occasion contribue encore peu à la rentabilité compte tenu des difficultés actuelles.

J.A. : Les frais financiers sont également redevenus un sujet majeur. Comment gérez-vous cette contrainte ?

AdB : Ils pèsent effectivement beaucoup plus qu’il y a quelques années. Notre priorité est donc de maîtriser le besoin en fonds de roulement : accélérer le recouvrement des créances, utiliser les dispositifs des constructeurs pour porter les stocks au maximum et limiter nos stocks, notamment de véhicules d’occasion.

Les frais financiers représentent aujourd’hui un peu plus d’un demi-point de chiffre d’affaires. Ils ont diminué entre 2024 et 2025, mais une remontée des taux nous coûterait rapidement assez cher.

J.A. : Comment qualifieriez-vous aujourd’hui vos relations avec les constructeurs ?

AdB : Je dirais qu’elles sont beaucoup plus apaisées qu’il y a quelques années. Les difficultés que traverse l’industrie automobile ont conduit chacun à adopter une approche plus pragmatique.

Constructeurs et distributeurs poursuivent finalement le même objectif : satisfaire les clients tout en préservant la rentabilité des réseaux. Lorsqu’un distributeur n’a plus les moyens d’investir ni de maintenir un niveau de qualité satisfaisant, personne n’y gagne.

J.A. : Quel regard portez-vous sur le contrat d’agence, alors que plusieurs constructeurs poursuivent cette transformation ?

AdB : Notre expérience est plutôt positive. En Belgique et au Luxembourg, où le modèle est en place chez Stellantis, les débuts ont été compliqués, mais le fonctionnement est aujourd’hui stabilisé et les parts de marché progressent. Nous faisons le même constat chez Mini en France. Je ne pense pas qu’il faille opposer les modèles. Tout dépend du contrat proposé et de la répartition des risques entre le constructeur et le distributeur. Lorsqu’elle est équilibrée, le contrat d’agence peut parfaitement fonctionner.

En France, Stellantis a confirmé son retour à un contrat de concession. C’est son choix. Mais je constate simplement que, dans les pays où le contrat d’agence est bien installé, il produit aujourd’hui des résultats satisfaisants.