Renault remet à plat son ingénierie en France

Dans un monde automobile mis sous pression, principalement par la Chine, il est nécessaire pour les constructeurs historiques de s'adapter. Voilà tout l'objet du plan stratégique futuREady 2030 dévoilé par Renault.

Et l'ingénierie devra, elle aussi, apporter son écot au changement. "Notre projet a pour but de pérenniser l'ingénierie de Renault", lance en préambule Philippe Brunet, le CTO du groupe.

Les premières preuves de cette refonte sont déjà visibles depuis le 1^er septembre 2025 avec la réunification de l'ingénierie depuis le retour d'Ampere dans le giron de Renault. "La première décision de François Provost" se souvient Philippe Brunet.

Ensuite, au premier trimestre 2026, le constructeur a révisé la gouvernance et le rôle de ses centres de recherche & développement dans le monde.

Ainsi, la France, la Roumanie et l'Inde restent en première ligne avec toutes les capacités. La Corée du Sud est devenue un centre d'adaptation des modèles, alors que les autres (Turquie, Maroc, Espagne, etc.) apportent un support local.

Voilà pour la photo globale, mais revenons sur la France. Sur les 11 000 personnes qui travaillent dans l'ingénierie du constructeur, 5 500 sont basées en France et principalement en Île-de-France, au Technocentre de Guyancourt (78).

Nous allons bâtir des fondations solides ambitionne Philippe Brunet, CTO du groupe Renault

Conserver la maîtrise des technologies

Mais pourquoi ce besoin de remettre à plat l'ingénierie ? "Les constructeurs chinois progressent rapidement en Europe, constate le patron de la R&D, en étant passés de moins de 3 % en 2024 à 8,8 % du marché à fin mai 2026. Tous les constructeurs souffrent."

"Nous devons être compétitifs face à eux, d'autant que la course à l'armement technologique est loin d'être terminée" ajoute Philippe Brunet.

Il y a alors deux façons de répondre aux défis qui se profilent : s'appuyer sur des technologies chinoises ou en conserver les maîtrises en interne. Renault a choisi la deuxième solution pour l'Europe.

Pourtant, Philippe Brunet est souvent sollicité par des constructeurs chinois pour des échanges de technologies contre des moyens de production. Mais le CTO a été catégorique : "Pas en Europe." Hors du continent, ce genre de situation est apprécié au cas par cas, les coentreprises avec Geely au Brésil ou en Corée du Sud en témoignent.

"Faire appel à des technologies chinoises et donc ne pas trop investir est le choix de la facilité" pense Philippe Brunet. "Nous avons choisi de développer nos technologies, avec notre ingénierie. Naturellement, il faut que l'on soit performants aussi bien technologiquement qu'économiquement."

La compétitivité est le maître-mot et l'ingénieur l'affirme : "Nous devons aller encore plus loin car nous ne sommes pas encore au niveau de compétitivité des meilleurs chinois. Notre transformation est liée à ça." La finalité étant de baisser le ticket d'entrée de chaque projet de 40 %.

Il y a déjà eu des avancées notables avec la Twingo développée en 22 mois, avec une réduction de 60 % des coûts de développement à la clé. Le CTO indique même que les équipes peuvent faire encore mieux en partant d'une base roulante existante. Ainsi, la future Dacia Spring, cousine technique de la Twingo, a été développée en seulement 16 mois.

"Un délai qui commence à rendre nerveux certains constructeurs chinois, c'est plutôt bon signe", sourit Philippe Brunet.

Un facelift d'un modèle, avec notamment de nouveaux feux et boucliers, peut maintenant se faire en huit à neuf mois. Si le travail porte sur un nombre plus réduit de composants, cela peut même descendre à six mois.

L'expérience chinoise avec le développement de la Twingo est donc visible et va s'instiller à Guyancourt. "Pas question de travailler 100 heures par semaine, prévient Philippe Brunet, mais nous allons revoir nos méthodes de travail pour être plus agiles, plus rapides. Nous devons améliorer notre exécution."

Augmenter les périmètres de responsabilité

Le plan d'action est clair dans la tête de Philippe Brunet. Pour lui, il y a trois leviers essentiels : modifier le modèle opérationnel, développer les compétences et s'appuyer sur un management de qualité.

Au chapitre opérationnel, l'objectif est de simplifier au maximum les choses afin de prendre des décisions rapidement, mais aussi que les ingénieurs passent plus de temps à faire leur métier et pas de l'administratif ou du reporting.

Par exemple, sur un projet de nouveau modèle, trois grands ensembles d'ingénieurs travaillent sur les différents composants. La nouvelle organisation va réduire le nombre de groupes dans ces ensembles. Ainsi, le groupe "fonctions" passera de 44 à 31, celui des "systèmes" de 47 à 27 et enfin la "performance client" passera de 36 à 8 !

Il y a une volonté d'augmenter les périmètres de responsabilité pour éviter la fragmentation des opérations qui génère beaucoup de questions inutiles et autant de réponses. Alors qu'aujourd'hui il y a un pilote pour quatre opérationnels, Philippe Brunet souhaite que ce ratio passe à un pour huit ou neuf avec la nouvelle organisation.

Le but est qu'un ingénieur passe au moins 80 % de son temps à faire son métier. Les projets vont aussi avoir des équipes dédiées pour plus de performance. Plus globalement, le plan vise aussi à réduire de 30 % les livrables (documentation à destination des fournisseurs par exemple) et le nombre de réunions va au moins diminuer de 20 %.

200 000 heures de formation

Le deuxième levier concerne le développement des compétences. Il y a des compétences à acquérir et celles à renforcer. Se pose aussi la question, dans certains cas, de savoir s'il vaut mieux développer ou acheter une technologie (make or buy).

Sur ce dernier chapitre, Philippe Brunet a donné des exemples avec aujourd'hui la maîtrise en interne du développement et de la fabrication des sièges ou encore des boucliers, le "make". À l'inverse, le CTO joue la carte du "buy" pour certaines Adas liées à la conduite autonome.

Pour la montée en compétences, le constructeur va délivrer plus de 200 000 heures de formation dans les mois à venir. Sur les 5 500 personnes de l'ingénierie Renault en France, 2 500 vont suivre des formations, dont 500 feront une reconversion plus lourde, impliquant finalement un changement de domaine.

Dans ce plan, il y a aussi un volet social. Le constructeur souhaite réduire ses équipes de 800 personnes, seulement avec des départs volontaires. Une partie de la réduction souhaitée au niveau mondial, où le constructeur vise une réduction de 15 à 20 %.

Dans le même temps, Renault compte recruter 150 à 200 CDI sur de nouveaux domaines de compétences comme les logiciels, l'électronique de puissance ou l'IA embarquée.

Enfin, pour que tout cela fonctionne, Philippe Brunet compte sur un management de qualité et engagé. "S'il n'y a pas un alignement avec le management, nous n'y arriverons pas" insiste le CTO. Signe positif, le patron de la R&D affirme que "nos collaborateurs attendent cette simplification."

Cette refonte de l'ingénierie française de Renault va se mettre rapidement en place. Dès la fin de l'année 2026, les modifications opérationnelles vont être implémentées. Quant au volet effectif, qu'il s'agisse des formations ou des départs, il s'échelonnera jusqu'à la fin de l'année 2027.