Pour conquérir le monde, Renault change de méthode et pense local

À Busan, en Corée du Sud, Renault Korea s’apprête à accueillir le cinquième modèle de son plan stratégique à l’international. Dans quelques jours, l’usine lancera la production du Filante, qui signe le retour du constructeur sur le segment haut de gamme pour les marchés à l’international.

La Corée du Sud n’est pourtant qu’un jalon. Un Duster dédié au marché indien est attendu prochainement, avec une production prévue à Chennai, dans une usine récemment reprise en main par Renault. Et trois autres modèles doivent encore compléter l’International Game Plan du groupe, dont la feuille de route pourrait même s’étoffer avec un projet supplémentaire.

Mais derrière la liste des nouveautés, c’est surtout un changement de méthode que revendique Fabrice Cambolive, directeur général de la marque Renault et directeur de la croissance du groupe. Dans un contexte fait d’instabilité géopolitique, de pressions réglementaires et de concurrence chinoise, le constructeur assume une internationalisation moins "à l’ancienne" : moins de mégaprojets mondiaux, plus de décisions rapides, plus de programmes ciblés – et plus d’alliances structurantes, marché par marché, avec une obsession : la rentabilité malgré des marchés plus volatils. "L’international est devenu une gestion du risque management permanent", reconnaît-il.

Des programmes rentables dès 50 000 voitures

Entre la géopolitique, les risques de change, les revirements réglementaires, l’arrivée de nouveaux entrants issus de Chine, le niveau d’incertitude a explosé. Conséquence : Renault ne raisonne plus d’abord en "véhicules globaux", mais en capacité à lancer vite et à sécuriser un business autour de volumes plus modestes.

Dans ce nouveau cadre, la taille critique ne se mesure plus à l’échelle planétaire, mais par projet. Il suffit d'être capable d’être rentable autour de 80 000 unités, voire de sécuriser un minimum d’environ 50 000 unités par an selon les marchés, ce qui constitue le point mort dans cette stratégie, selon le constructeur.

Pour les modèles produits dans l'usine de Busan, en Corée du Sud, 46 % des fournisseurs sont chinois, 17 % sont sud-coréens et 31 % européens. ©Renault

Une approche qui redonne de la valeur aux alliances industrielles et technologiques comme l’a déjà initié le constructeur français. "Nos investissements sont plus vite rentabilisés car les lancements de véhicules sont également plus rapides et les usines plus flexibles", explique Fabrice Cambolive. Un nouveau partenariat, avec un constructeur chinois pourrait même être bientôt finalisé.

Une organisation en hub : chaque région nourrit l’autre

La mécanique internationale présentée par Renault repose sur une logique d’écosystème régional, avec un niveau de localisation des fournisseurs ajusté pays par pays. 30 % quand le coût des fournisseurs ne le permet pas, mais jusqu’à 95 % en Inde où, selon le constructeur, "sans localisation, la compétitivité ne peut être atteinte". En Corée du Sud, dans l’usine de Busan par exemple, où la production du Filante commence dans quelques jours, 46 % des fournisseurs sont chinois, 17 % sont coréens et 31 % européens.

Mais surtout, Renault veut accélérer l’agilité entre régions. La Corée du Sud se positionne comme le spécialiste des sujets software et connectivité. Le Filante inaugure par exemple en première mondiale un écran passager dédié au gaming, utilisant les éléments réels rencontrés sur la route dans le jeu.

En Inde, où une version dédiée du Duster sera prochainement présentée, en complément du modèle produit en Turquie, ce sera la capacité à fournir des composants de la console centrale qui pourrait venir nourrir le cycle de vie du Duster européen. "Cette idée d'être agile et d'être capable d'agir région par région est très importante", poursuit Fabrice Cambolive.

Fabrice Cambolive, directeur général de la marque Renault et directeur de la croissance du groupe. ©Renault

Dans cette logique, Renault met en avant un événement clé : la prise de contrôle de l’usine de Chennai en Inde, auparavant intégrée dans l’Alliance avec Nissan. Pour le groupe, c’est un changement opérationnel majeur : contrôle direct des flux de production, possibilité d’ajouter plus facilement de nouveaux modèles et donc de réaccélérer le plan international.

Renault évoque même au global une capacité supplémentaire de l’ordre de 400 000 véhicules à l’international d’ici 2030 à ajouter aux 616 000 unités réalisées en 2025. Soit plus d'un million de véhicules.

Les partenariats deviennent un état d’esprit

Dans ce nouveau logiciel, les partenariats ne sont plus une brique parmi d’autres : ils deviennent une méthode. L’accord signé avec Geely, bien sûr, constitue un point de départ important. En plus du partenariat dans Horse, ou encore de la production de Polestar dans l’usine sud-coréenne de Busan pour l’export au Canada et aux États-Unis, c’est la coopération avec Geely au Brésil qui est présentée comme un véritable "game changer" par Renault avec une articulation plus intégrée entre équipes et décisions industrielles. Un modèle que le groupe pourrait vouloir reproduire ailleurs.

"Au sein de la même société, Renault do Brasil, nous vendons aussi bien des Renault que des Geely. Cela signifie que nous sommes capables de déterminer nous-mêmes en permanence dans la même entité légale, ce qui est très important pour atteindre le meilleur niveau de probabilité. Parfois, cela peut être en faveur de Renault, bien sûr, mais parfois, c'est aussi en faveur de Geely", poursuit le directeur de la croissance du groupe Renault.

En Corée du Sud, l’usine de Busan incarne cette approche : un site capable de produire sur une même ligne quatre modèles issus de trois plateformes différentes. Les Renault Arkana, Grand Koleos, Filante et la Polestar se succèdent sur une seule ligne de production, tout en maintenant des standards de qualité revendiqués comme les meilleurs des sites industriels du groupe.

Cette diversité de plateformes et de modèles montre que la flexibilité n’est pas seulement un atout pour Renault : c’est aussi un argument pour accueillir des partenaires et amortir les coûts fixes industriels.

L'usine de Busan accueille aujourd'hui trois plateformes différentes. ©Renault