Le modèle mondial de Stellantis est-il encore adapté au marché automobile ?

Le modèle sur lequel Stellantis a été bâti est-il toujours adapté au marché automobile ? La question a été directement posée à Antonio Filosa, directeur général du constructeur, le 10 septembre 2026 à New York, lors d’une conférence organisée par Jefferies.

Il est vrai que cinq ans après la création du groupe, le contexte économique et géopolitique a profondément changé. Les droits de douane ont fait leur retour, les réglementations divergent entre les régions européenne et américaine et les constructeurs doivent adapter leurs véhicules comme leur production aux particularités de chaque marché.

Antonio Filosa ne remet pourtant pas en cause la logique qui a présidé à la naissance de Stellantis. "Nous devons nous adapter aux changements, mais le modèle reste pleinement valable", a répondu le directeur général.

Stellantis, fruit de la consolidation automobile

La fusion entre PSA et Fiat Chrysler, réalisée en 2021, répondait à la conviction de Carlos Tavares que la consolidation de l’industrie automobile était devenue inéluctable. Le contexte macroéconomique et réglementaire se tendait déjà, tandis que les investissements nécessaires à l’électrification et aux nouvelles technologies augmentaient.

Cette opération avait propulsé Stellantis au quatrième rang mondial, avec plus de six millions de véhicules vendus et 190 milliards d’euros de chiffre d’affaires. La taille du nouvel ensemble devait lui permettre de mutualiser ses investissements, d’abaisser ses coûts et de renforcer sa présence internationale.

Le rapprochement répondait aussi aux limites rencontrées par PSA hors d’Europe. Malgré son redressement spectaculaire, le groupe était resté très dépendant de ses marchés historiques. Ses ventes plafonnaient en Amérique latine et s’étaient effondrées en Chine. La création de Stellantis lui apportait notamment la puissance de Fiat-Chrysler en Amérique du Nord.

Le groupe avait rapidement affiché une rentabilité élevée, avec plus de 13 milliards d’euros de bénéfice net dès sa première année, puis plus de 18 milliards en 2023. Mais cette performance reposait aussi sur une recherche permanente de réduction des coûts et sur une forte discipline tarifaire.

Des technologies mondiales et des décisions régionales

Antonio Filosa continue de considérer la taille de Stellantis comme un avantage déterminant. Avec environ six millions de véhicules produits et vendus par an, le groupe conserve, selon lui, l’échelle nécessaire pour développer des plateformes, des motorisations et des logiciels communs.

Le directeur général résume le nouveau fonctionnement par la formule "global scale, local pride". Stellantis veut conserver une base technologique mondiale tout en accordant davantage de pouvoir à ses six régions.

Les plateformes, les motorisations, y compris électriques, et les logiciels continueront donc d’être développés pour l’ensemble du groupe. En revanche, les équipes régionales disposeront d’une plus grande autonomie pour choisir les produits, organiser leur commercialisation et répondre aux attentes propres à chaque marché. Elles seront aussi directement responsables des résultats obtenus.

La future plateforme STLA One illustre cette volonté de mutualisation. Elle doit remplacer trois architectures existantes et être utilisée en Europe, en Amérique du Nord et en Amérique du Sud.

Une production adaptée à chaque marché

La régionalisation passe également par une production davantage localisée. En Amérique du Nord, Stellantis prépare des plans "États-Unis pour les États-Unis", "Mexique pour le Mexique" et "Canada pour le Canada".

Cette organisation doit permettre au groupe de réduire son exposition aux droits de douane et de s’adapter aux futures règles de l’accord commercial USMCA. Le redémarrage de l’usine de Belvidere, dans l’Illinois, et la relocalisation aux États-Unis de la production du Jeep Cherokee s’inscrivent dans cette logique.

En Europe, Stellantis cherche parallèlement à mieux utiliser ses capacités industrielles qui sont sous-utilisées. Le groupe compte sur les futurs produits de Peugeot, Fiat, Citroën et Opel, mais aussi sur des partenariats.

Antonio Filosa a ainsi rappelé la coopération en préparation avec Dongfeng à Rennes. Le site continuera de produire le Citroën C5 Aircross mais accueillera, comme déjà évoqué, le partenaire chinois Dongfeng selon la logique déjà appliquée avec Leapmotor : une coentreprise détenue majoritairement par Stellantis (à 51 %). Aux USA, le partenariat qui doit être signé avec Jaguar Land Rover a de nouveau été évoqué.

Le manque de produits, première faiblesse de Stellantis

Cette adaptation du modèle ne suffira toutefois pas à résoudre les difficultés immédiates du groupe. Antonio Filosa reconnaît trois faiblesses : un manque de produits, un écart de coûts avec certains concurrents et un retard en matière de qualité.

Le déficit de produits constitue le premier problème. En Amérique du Nord, la gamme de Stellantis ne couvre actuellement que 55 % du marché. FaSTLAne 2030 doit porter ce taux à 90 %, principalement à partir de 2028. Le manque de produits ne concerne pas seulement l’Amérique du Nord.

Antonio Filosa estime que la situation est "très similaire" dans les autres régions. En Europe, Stellantis compte sur une offensive de grande ampleur pour retrouver des volumes et mieux utiliser ses usines.  Le dirigeant évoque une nouvelle séquence pour la marque Peugeot en 2028. Mais selon nos informations, la marque au lion devra attendre 2029 pour connaître le renouveau de son segment C.

Des écarts de coûts et de qualité à combler

Le deuxième chantier concerne les coûts. Les comparaisons effectuées par Stellantis avec les véhicules concurrents font apparaître un écart élevé à un chiffre. Pour certains produits, il dépasserait même 10 %. Le Value Creation Program doit progressivement résorber ce différentiel. Ce programme prévoit une réduction des coûts de six milliards d'euros par an d'ici 2028.

La qualité constitue la troisième faiblesse reconnue par Antonio Filosa. Elle affecte la relation avec les clients, mais pèse également sur les coûts de garantie et les campagnes de rappel. Stellantis assure avoir déjà amélioré ses indicateurs de qualité de 38 % en Amérique du Nord et de 24 % en Europe sur un an. Ces progrès doivent permettre de réduire progressivement les dépenses associées.

Le groupe maintient son objectif de renouer avec un flux de trésorerie disponible positif en 2027, puis d’en dégager trois milliards d’euros en 2028. Il vise également, au cours des cinq prochaines années, une marge opérationnelle ajustée comprise entre 8 et 10 %.