...quitte à heurter les distributeurs de la première heure. Jean-Charles Lievens, senior vice président, témoigne.
Journal de l'Automobile. Comment la distribution de Kia est-elle organisée en Europe ?
Jean-Charles Lievens. Kia Motors Europe assure la gestion de 29 pays. Depuis trois ans désormais, nous avons douze filiales. Auparavant, notre seule filiale était l'Allemagne. Puis, en l'espace de 18 mois, nous en avons racheté onze. Aujourd'hui, ces douze filiales (Allemagne, France, Royaume-Uni, Irlande, Espagne, Belgique, Suède, Pologne, Autriche, République Tchèque, Slovaquie et Hongrie), réalisent 65 % de nos ventes en Europe. Les 17 importateurs privés réalisent donc les 35 % restants.
JA. Aucun projet de filialisation en cours ?
J-CL. Non. Et cela n'a rien à voir avec notre niveau de satisfaction. Il y a bien d'autres critères qui entrent en jeu. Nous savions par exemple qu'avec l'implantation de notre usine en Slovaquie, nous avions besoin de stabiliser l'Europe centrale. C'était donc une décision stratégique qui n'avait rien à voir avec les performances. Les questions de filialisation sont souvent liées davantage à des problématiques logistiques d'efficacité et d'optimisation des systèmes. Il suffit d'ailleurs de regarder les résultats de certains petits pays. Aux Pays-Bas, au Danemark ou en Grèce, nous sommes entre 3,5 et 4 % de parts de marché alors que dans nos filiales, la moyenne est à 1,8 %. Pour moi, notre situation dans ces pays est une illustration de ce que doit devenir la marque à moyen terme.
JA. Concrètement, de quelle direction s'agit-il ?
J-CL. Avec notre plan à trois ans, nous allons opérer un basculement stratégique vers les véhicules particuliers. Aujourd'hui, la structure du marché européen nous incite à le faire. Ce qui n'était pas le cas auparavant. Jusqu'à présent, nous faisions 50 % de nos ventes avec des VP, quand le marché était à près de 77 %. Nous avons donc un gros potentiel en la matière. D'ailleurs nous progressons en permanence. Et l'usine de Zilina va nous permettre de continuer en ce sens, tout comme le plan produit du constructeur.
JA. La Corée vous laisse-t-elle les coudées franches en matière de stratégie de développement ?
J-CL. La Corée est notre principal actionnaire. Ce sont eux qui financent notre expansion et qui valident donc nos plans. A long terme, ils doivent d'ailleurs coordonner les plans des divers marchés sur les différents continents. Au final, ce sont donc eux qui ont la mainmise.
Au début, la Corée dirigeait davantage. Mais aujourd'hui, elle n'a plus un rôle d'orchestration mais de validation. Le siège transfert de plus en plus de responsabilités vers les marchés locaux. Il n'y a qu'à voir notre développement récent avec le siège européen et notre usine inaugurés cette année.
JA. Le réseau a pourtant parfois la sensation que la Corée impose sans connaître les spécificités des marchés locaux. Comment l'expliquez-vous ?
J-CL. Nous le savons. Mais l'outil industriel a une flexibilité relative. Les marchés évoluent très vite. Certains changent même de taxation sur les véhicules deux fois par an. Il nous faut donc réagir en permanence avec un outil industriel qui ne peut s'adapter aussi rapidement. Nous concevons donc parfaitement que les changements structurels des marchés font que nous pouvons nous retrouver moins proches du consommateur.
JA. La France est-elle la seule à émettre ce genre de remarques ?
J-CL. Le réseau français est très récent. Nous avons filialisé en 2004, après les stratégies diverses qui se sont enchaînées. Il ne faut pas oublier qu'avant notre arrivée, Kia avait connu trois importateurs privés différents en cinq ans. Il nous a donc fallu adapter le réseau à de nouveaux standards, à de nouvelles ambitions, à de nouveaux volumes ! Or, aujourd'hui, le réseau n'a pas encore fait la restructuration que nécessite la réalisation de nos objectifs 2010 de 37 000 immatriculations en France. Nous avons hérité d'un réseau qui n'était pas prêt à aller aussi vite. Cela ne peut pas être le même réseau qui vend 3 000 voitures et qui en vend 37 000 quelques années plus tard. Certains nous suivent, d'autres non. Nous devons harmoniser les prestations et la proximité avec le client. C'est notre rôle de constructeur d'adapter ces 30 % de distributeurs non performants à la dimension nouvelle que prend la marque.
