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Constructeurs

Thierry Koskas, Citroën : "Nous démarrons une stratégie de gamme simplifiée pour tous nos modèles"

Publié le 15 septembre 2023

Par Catherine Leroy
16 min de lecture
Le nouveau directeur général de Citroën multiplie les défis en même temps que les fonctions. La marque doit retrouver sa place dans le marché automobile. L’objectif est d’atteindre un million de véhicules le plus vite possible à l’échelle mondiale et une part de 5 % sur le marché européen. Un redressement qui passe par une redéfinition du positionnement et une gamme simplifiée.
Thierry Koskas, directeur général de Citroën.
Thierry Koskas, directeur général de Citroën. ©Citroën

Le Journal de l’Automobile : Vous avez deux casquettes au sein du groupe Stellantis : celle de directeur des ventes et du marketing du groupe et, depuis février dernier, celle de directeur général de la marque Citroën. Com­ment parvenez‑vous à gérer ces deux fonctions ?

Thierry Koskas : Je les gère en compartimentant les deux activités qui n’ont rien à voir. Bien sûr, des sy­nergies existent toujours et Citroën peut être un laboratoire pour un cer­tain nombre d’idées imaginées au ni­veau de la direction des ventes et du marketing. Mais les deux équipes sont totalement différentes. Pour l’instant, je donne la priorité à Citroën, car je suis nouveau à ce poste. Comme j’ai plus d’ancienneté dans ma fonction de directeur des ventes et du marke­ting, j’ai donc déjà pu mettre en place une équipe qui est autonome. Et puis, j’ai aussi un peu élargi les plages ho­raires et tout se passe bien.

 

J.A. : Est‑ce un avantage de connaître la stratégie des ventes et du marketing des autres marques pour mieux positionner ou adapter celle de Citroën ?

T.K. : En tant que patron de marque, cette visibilité existe déjà grâce au comité trimestriel que j’anime et qui réunit tous les patrons de marque. Au sein de ces comités, nous évo­quons le positionnement de chacune des marques, de la publicité, du prix. Tout est transparent. Ensuite, c’est une question de déontologie puisqu’après, en tant que directeur des ventes et du marketing, je peux être amené à faire des arbitrages entre les marques.

 

J.A. : La marque Citroën est en souffrance depuis plusieurs années et les ventes sont en berne en France et en Europe. Comment avez‑vous décidé de posi­tionner Citroën aujourd’hui ?

T.K. : Je ne pense pas que le position­nement n’était pas clair. Mais en tout cas, il n’était pas exprimé de manière suffisamment simple. C’est le mes­sage que j’ai passé aux équipes. Cinq mots doivent qualifier Citroën. C’est une marque populaire qui possède quatre valeurs : simplicité, confort, durabilité, audace. Mais populaire ne veut pas dire low cost. Cela si­gnifie que nous sommes capables d’adresser l’ensemble des besoins de mobilité de façon abordable pour tous les clients, avec une gamme complète.

 

Le positionnement de la marque est maintenant bien clarifié. Chaque nouveauté de Citroën, que ce soit au niveau des services, des produits ou de la communication, doit pouvoir passer au travers d’un tamis de ces cinq mots. À chaque fois, nous devons nous poser la question : "est‑ce populaire, simple, confortable, durable et audacieux ?" C’est très important que l’on ait cette grille de lecture pour que ces valeurs qui sont simples et claires puissent arriver jusqu’au client final.

 

J.A. : Quelles explications apportez‑vous à ces valeurs ?

T.K. : Nos quatre valeurs sont presque sans surprise. Le confort est dans l’ADN de la marque depuis son origine et les preuves techniques existent avec les suspensions à butées hydrauliques, les sièges avec une vi­sion élargie du confort, la place dans le coffre, l’environnement acous­tique… La simplicité est un vrai défi. Nous devons faire des voitures très in­tuitives avec une technologie utile. Pas question de concevoir des voitures bardées de technologies. C’est ce que nous proposons avec notre nouveau planificateur, l’e‑Routes, qui permet de gérer ses déplacements électriques.

 

Par ailleurs, nous voulons inscrire Citroën dans la mobilité durable en particulier dans la mobilité électrique. On oublie trop souvent que Citroën a été la première marque de Stellantis à commercialiser une voiture électrique sur le segment C avec l’ë‑C4, puis avec l’Ami et l’année prochaine, nous au­rons, avec le renouvellement du seg­ment B, d’autres modèles électriques. Donc, nous aurons une couverture électrique très large avec également du PHEV, du mild hybrid…

 

Au‑de­là, nous avons l’aspect durable avec de plus en plus une recyclabilité des matériaux sur les futurs modèles. Et notre côté audacieux comprend l’ar­rivée de nouveaux concepts tels que Ami, Oli et d’autres… Nous n’avons pas peur de proposer de nouveaux concepts. Citroën a toujours été une marque disruptive sur sa façon de communiquer.

 

J.A. : Avec ce positionnement, Citroën se rapproche de la marque Dacia, qui ne se dit plus low cost mais également populaire et essentielle avec des valeurs proches de celles que vous prônez au­jourd’hui. Pourtant, vous refusez la comparaison entre les deux marques. Pourquoi ?

T.K. : J’ai le plus grand respect pour Dacia, mais Citroën a plus d’un siècle d’existence. La marque est très ancrée avec des valeurs très fortes. Je ne veux pas me comparer ou me positionner par rapport à une autre marque qui n’a pas la même histoire. Citroën ap­porte ces valeurs à travers son histoire ou ses produits dont le confort et l’au­dace. Nous avons des spécificités et notre scope est étendu. Nous propo­sons une gamme très large que ce soit selon la typologie de nos clients ou les segments couverts. Bien sûr, sur cer­tains produits, Citroën peut être en face de Dacia ou même de construc­teurs chinois, cela fait partie du posi­tionnement populaire de la marque.

 

"C’est une marque populaire qui possède quatre valeurs : simpli­cité, confort, durabilité, audace"

 

J.A. : Vous voulez retrouver 5 % de part de marché en Europe, mais à quel horizon ?

T.K. : Au plus tôt et si c’est en 2024, ce sera bien ! Nous nous sommes ra­pidement dit que ces 5 % étaient l’ob­jectif de toute l’équipe. Nous voulons 1 million de voitures dont 700 000 en Europe et 300 000 hors d’Europe dont le middle East Africa avec la Turquie où nous allons sans doute dépasser les 100 000 unités cette année. Nous n’y sommes pas encore en Inde ni en Amérique latine, mais nous y serons probablement en 2024.

 

 

J.A. : Y compris en France ?

T.K. : Bien sûr. Les choses sont très simples : si vous voulez que Citroën détienne 5 % du marché européen, il faut que notre pénétration soit su­périeure à 10 % en France, atteigne 7 % en Espagne, 6 % en Italie, 3 % en Angleterre et 3 % en Allemagne. Voilà l’équation, de manière simple, que nous devons résoudre. Même si la France est un très gros moteur, il n’y a pas que la France et nous devons arriver à progresser dans l’ensemble des autres pays européens. C’est frap­pant de voir que nous avons été dans le passé à des niveaux très élevés. Il n’y a pas de fatalité et pas de plafond de verre pour la marque. Il faut juste focaliser tous les efforts dans la même direction et se dire qu’on peut y arri­ver. Ce n’est pas qu’une question de produits mais aussi d’énergie.

 

J.A. : L’annonce de l’arrivée de la future C3 électrique à moins de 25 000 euros cor­respond‑elle à ce positionnement ?

T.K. : Il y a une énorme opportunité de marché dans une tarification qui oscille entre 10 000 et 25 000 euros et qui correspond aux besoins des clients. Nous devons assurer leur mobilité dans un monde qui a com­plètement changé. C’est donc un territoire que Citroën va occuper de plus en plus et dans lequel nous ne serons bien sûr pas les seuls. Mais nous sommes les premiers à sortir du bois pour cette voiture électrique à moins de 25 000 euros et à s’être en­gagés sur ce point.

 

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J.A. : Comment atteindre cette tarification avec une production européenne ? Al­lez‑vous rationaliser votre offre pour abaisser au maximum les coûts ?

T.K. : D’abord, nous allons partir d’une plateforme particulièrement optimisée et compétitive. Ensuite, l’usine de Trnava, en Slovaquie, en dehors des coûts salariaux moindres est très efficace et le fonctionnement est optimisé. Elle sera pratiquement dédiée à Citroën. Enfin, nous allons proposer des produits dont le conte­nu est demandé par les clients sans pour autant être surchargés en tech­nologies. Vous allez trouver les équi­pements nécessaires (air condition­né, vitres électriques, plus de 300 km d’autonomie) sans le superflu. Cette voiture est complètement positionnée par rapport aux besoins des clients où nous allons appliquer notre stratégie de gamme simplifiée. Très peu d’op­tions, trois niveaux de finition et une grande optimisation. Cela veut dire que nous aurons une offre très simple pour le client, mais aussi plus facile à fabriquer car moins diversifiée.

 

Tout cela participe de l’innovation. Nous voulons également avoir sur ce mo­dèle une politique de prix complète­ment transparente. C’est‑à‑dire vous aurez un tarif très proche de celui que le client va payer. Cette stratégie de gamme simplifiée vaut pour tous les modèles et indépendamment de la politique de prix. La gamme simpli­fiée démarre tout de suite.

 

"Nous n’avons pas peur de proposer de nouveaux concepts. Citroën a toujours été une marque disruptive sur sa façon de communiquer"

 

J.A. : C’est l’objectif de nombreux construc­teurs, notamment ceux qui font le choix du contrat d’agent pour la distribution de leurs modèles. Comment allez‑vous proposer au client ce prix net ?

T.K. : Quand le client fait des achats sur Internet, il ne demande pas de re­mise. Et tout le monde n’aime pas for­cément négocier. Avoir une voiture avec tous les attributs pour moins de 25 000 euros, sera bien compris comme une très bonne affaire. Au­jourd’hui, un client négocie une re­mise parce que c’est une sorte de cor­rection de prix. Le client sait que personne de nos jours ne paie réellement le prix catalogue. Mais notre approche est différente. C’est une nouvelle vision que nous ne sommes pas les seuls à avoir d’ailleurs. Nous faisons beaucoup d’enquêtes sur l’expérience digitale des clients et beaucoup de retours nous montrent qu’ils s’interrogent sur le prix final à payer. Nous voulons aller vers cette transparence.

 

J.A. : Cette stratégie va‑t‑elle s’appliquer sur tous les modèles de la gamme ?

T.K. : Nous allons démarrer avec l’ë‑C3. Nous avons également pratiqué cette politique de prix sur une version de l’ë‑C4 à 199 euros par mois. Nous l’avons réalisée en baissant les coûts de distribution en enlevant les moyens marketing liés à la promotion et nous proposons directement un prix net. Et ça marche très bien. Les commandes ont été multipliées par trois ou quatre.

 

J.A. : Quand allez‑vous présenter cette nouvelle ë‑C3 ?

T.K. : Nous allons présenter l’ë‑C3 le 17 octobre prochain et il est possible que nous ouvrions des commandes ou des précommandes juste après. La commercialisation interviendra au printemps 2024. Tout dépendra égale­ment des annonces du gouvernement sur le leasing social. Nous faisons l’hy­pothèse qu’une voiture qui sera fabri­quée en Europe sera éligible à ce nou­veau bonus. Elle sera donc une bonne candidate à ce leasing social.

 

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J.A. : Où sera produite la batterie de ce véhicule ?

T.K. : La batterie viendra de Chine, au départ. Nous utiliserons peut‑être en­suite les capacités d’ACC. Mais je n’ai pas d’annonces à faire à ce stade.

 

J.A. : La stratégie de gamme simplifiée évo­quée précédemment va‑t‑elle concerner également la puissance des batteries ?

T.K. : Effectivement, notre politique est donc bien d’avoir une autonomie satisfaisante et adaptée aux besoins des clients. Sur la future ë‑C3, une batterie assurant une autonomie de 300 km est suffisante car elle se situe au‑dessus du seuil psychologique né­cessaire pour la tranquillité du client. Pour l’ë‑C4, une endurance d’un peu moins de 400 km, avec une offre pour un rayon d’action de 420 km pour un usage plus varié, sera disponible. Enfin, pour le remplaçant du C5 Air­cross qui aura une version électrique, l’autonomie sera nettement supé­rieure à 400 km.

 

J.A. : Est‑ce également dans ce cadre que vous allez proposer le planificateur de voyage e‑Routes ?

T.K. : Nous sommes la première marque du groupe à proposer ce service, qui sera ensuite étendu aux autres marques. L’idée est de fournir une information précise par rapport à son déplacement. Le système sera connecté en continu à la voiture et va permettre de planifier le trajet et de mettre à jour le parcours en per­manence en planifiant les arrêts pour recharger. C’est un élément de réassu­rance fort. Disposer de ce planifica­teur équivaut à 100 km d’autonomie supplémentaires.

 

J.A. : Citroën Ami et désormais Fiat Topoli­no, Opel Rocks‑e… ces véhicules ont‑ils vocation à remplacer un segment A abandonné par les constructeurs ?

T.K. : L’Ami connaît un succès in­croyable. La recette magique a été trouvée. Des portes, deux places as­sises et la même praticité d’usage car facile à garer. Aujourd’hui, six mois de délai en France sont nécessaires pour honorer les commandes. Nous avons même augmenté la cadence de production dont le volume atteint 25 000 par an pour réduire ce délai. Mais surtout, l’idée est portée par le groupe Stellantis. La plateforme est identique mais les trois modèles vont nous permettre de ratisser la demande, chacun dans son pays d’origine. Pour autant, ils n’ont pas vocation à remplacer le segment A. Ce sont des quadricycles qui n’offrent pas les mêmes attributs qu’une voi­ture en termes d’équipement et de vi­tesse. Et l’idée initiale était plutôt de proposer un nouvel objet de mobilité surtout en France où l’Ami est acces­sible dès 14 ans.

 

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J.A. : Les relations ont été difficiles entre la marque et son réseau. Des com­plications informatiques et logis­tiques sont venues gangrener le tra­vail au quotidien des distributeurs, qui s’interrogent sur la gamme et le futur modèle de distribution. Comment pouvez‑vous les rassurer ?

T.K. : D’abord, je passe un temps fou dans le réseau à discuter avec des concessionnaires. D’ailleurs, le premier geste à ma prise de fonc­tion a été d’écrire à l’ensemble des concessionnaires Citroën dans le monde pour leur dire que j’ai besoin d’eux. J’ai été directeur de succursale moi‑même, donc je sais la difficulté de ce métier que je connais et que j’adore. Je suis beaucoup au contact de mes concessionnaires parce que je les aime tout simplement. Et c’est une relation de partenariat, gagnant‑gagnant. La relation est simple : nous sommes très exigeants vis‑à‑vis d’eux. Ils sont en relation avec les clients, ils doivent repré­senter et leur expliquer la marque. Et ils doivent la performance com­merciale en nous accompagnant pour la réussite de nos objectifs. Mais en même temps, en tant que marque et groupe, nous leur de­vons tout le support nécessaire, les voitures dont ils ont besoin, le sys­tème informatique…

 

Les exigences existent des deux côtés et c’est nor­mal. Bien sûr, ce n’est jamais par­fait et ce serait trop simple si nous pouvions leur fournir toutes les voitures dont ils ont besoin. Nous sommes dans une industrie lourde. Mais nous sommes conscients que nous devons améliorer un certain nombre de choses. Citroën parti­cipe aux différents groupes de tra­vail qui ont été mis en place avec les concessionnaires. Nous discu­tons de manière ouverte sur cha­cun des points. Nous devons nous améliorer et les concessionnaires doivent assurer la représentation de la marque et la performance commerciale sur leur territoire. C’est du donnant‑donnant.

 

J.A. : Comment pourriez‑vous qualifier votre futur modèle de distribution d’agent commissionnaire ?

T.K. : Nous sommes en train de mettre en place le new retailer model. Et c’est pour nous la façon d’aller de l’avant. Les deux changements prin­cipaux reposent sur un prix et un stock uniques et transparents des modèles. Pour le client, il s’agit d’une vraie avancée. Et cela enlève des ac­tivités et des charges, sans grande valeur ajoutée, au réseau. Tout cela va lui permettre de se concentrer sur l’essai de la voiture et la satisfaction du client. Le principe est vertueux, mais il ne peut se faire qu’en partena­riat entre le réseau et le constructeur.

 

Et quand nous avons élaboré cette nouvelle relation, nous l’avons vrai­ment pensée pour le client. Ce der­nier cherche la transparence du prix et ne veut pas qu’on lui pousse une voiture en stock mais parce que c’est celle qu’il désire. Et nous avons aus­si le client qui veut une expérience globale, avec une partie de son parcours en ligne et l’autre en point de vente de manière complètement indifférenciée sans rupture. Mais je ne veux pas que l’on parle de vente directe.

 

"Je suis beaucoup au contact de mes conces­sionnaires parce que je les aime tout simplement. Et c’est une relation de partenariat, gagnant‑ga­gnant."

 

J.A. : Il n’est donc pas question d’augmenter les ventes directes ?

T.K. : Non, car nous travaillons avec le réseau. En réalité, nous cassons les frontières entre l’achat en ligne et dans le réseau et nous faisons une expérience omnicanal dans laquelle chacun participe à tout. D’ailleurs, je dis souvent que je ne veux plus que l’on parle de vente en ligne car tout devient de la vente en ligne avec une navigation d’un canal à l’autre de ma­nière assez indifférente et ce n’est pas gênant. C’est ce que va permettre le nouveau système car nous n’aurons qu’un seul outil qui sera le même en ligne et chez le concessionnaire. Ce sera agnostique quel que soit le canal sur lequel vous serez. Mais ce sera une vente du concessionnaire.

 

J.A. : En tant qu’industriel, comment al­lez‑vous gérer ce stock unique ?

T.K. : Nous pensons qu’en ayant un seul stock mutualisé et accessible à tous, mais aussi plus faible, nous serons plus efficaces que dans le modèle de nombreux petits stocks morcelés. Cela demande un peu de travail pour envoyer les bons mo­dèles. Nous devons aussi avoir une gestion plus efficace qui va de pair avec une simplification des gammes. Le stock est d’autant plus facile à gérer que vous avez des gammes simples dans lesquelles, vous avez toutes les chances d’avoir le bon mo­dèle, avec la bonne version, qui cor­respond aux besoins des clients.

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