François Provost pose les bases du "Renault nouvelle génération"

Moins d’un an après son arrivée à la tête de Renault, François Provost assume un discours offensif. Marché européen sous pression, réglementation instable, concurrence chinoise agressive… Le directeur général ne minimise rien, mais affirme que le groupe est prêt. "Franchement, le contexte n'est pas plus difficile que prévu", a-t-il lancé lors d’un point avec la presse française après la présentation des résultats financiers 2025.

Malgré la perte de 10,9 milliards d’euros, qui s’explique par le retraitement comptable de la participation de Renault au capital de Nissan, le constructeur affiche une activité solide. Le chiffre d’affaires progresse de 3 % à 57,9 milliards d’euros, tandis que la marge opérationnelle atteint 6,3 %, soit 3,63 milliards d’euros.

Derrière ces chiffres, Renault prépare surtout une séquence majeure : le 10 mars 2026, le constructeur détaillera son prochain plan stratégique. Et les premières lignes de force sont déjà posées : accélération produits, conquête internationale, électrification accélérée, nouveau mode de collaboration avec les fournisseurs… et une obsession revendiquée : la performance.

Marge en baisse en 2026 : Renault assume un effet "dilution"

Les prévisions pour 2026 affichent une marge opérationnelle attendue autour de 5,5 %, en recul par rapport à 2025. Mais pour François Provost, il n’y a pas lieu de s’inquiéter. La baisse serait liée à un effet de dilution, en pourcentage, mais pas en valeur absolue. Une nuance qui s’explique par la montée en puissance des ventes à l’international, le développement des activités avec d’autres constructeurs partenaires (qui devraient ramener 800 millions d'euros de chiffres d'affaires en 2026) et le développement de l’électrique en Europe.

"Nous allons passer d’une Sucess Story avec Renaulution à un Sucess System. Notre ambition est celle d'une performance régulière et prévisible, rompant avec les cycles marqués qui ont historiquement caractérisé notre histoire avec une moyenne de 3,9 % de marge sur vingt ans, avec de fortes variations", assure le directeur général du groupe.

Renault vise par ailleurs un free cash flow annuel de 1,5 milliard d’euros, contre 600 millions en moyenne sur les deux dernières décennies, ainsi qu’une croissance du chiffre d’affaires de l’ordre de 5 à 6 % par an.

Le produit, toujours le produit

Pour tenir ces objectifs, François Provost ne dévie pas : le levier numéro un reste le produit. "La top priorité, c’est de délivrer un nouveau cycle de produits à succès en Europe pour consolider notre place", insiste-t-il.

Le patron de Renault estime que le positionnement des trois marques du groupe est solide. L'objectif est donc de capitaliser dessus avec une offensive produits continue, que ce soit en Europe ou à l’international.

D’ailleurs, Renault compte bien s’appuyer beaucoup plus fortement hors d’Europe, notamment dans les zones prioritaires que sont l’Inde, l’Amérique du Sud et la Corée du Sud. "Ce sera un push plus important à l’international", poursuit-il. Le SUV Boréal, lancé au Brésil et en Turquie, est présenté comme un vecteur clé de cette offensive.

Compétitivité : le "new deal" avec les fournisseurs

Le produit est une chose mais son coût en est une autre. Sur ce point, Renault maintient un objectif très concret : baisser les coûts de 400 euros par véhicule et par an. Il faudra attendre le 10 mars prochain pour connaître le détail de cette efficacité dans les développements, mais le cap est d'ores et déjà fixé. Le groupe vise une baisse de 44 % du ticket d'entrée sur les nouveaux véhicules qui seront développés par rapport à leur génération précédente.

Pour y parvenir, François Provost explique que le constructeur implémentera la technologie de batteries LFP et "cell to pack" sur toutes les voitures existantes. Cette nouvelle architecture de batteries supprime les modules intermédiaires pour intégrer directement les cellules au pack, rendant la batterie plus légère et plus puissante. Le tout permettant une réelle baisse des coûts des véhicules électriques.

Un autre levier va consister à nouer de nouveaux partenariats avec les équipementiers. Le patron de Renault attaque frontalement la manière historique de travailler en Europe entre un constructeur et ses fournisseurs. "Depuis un siècle, dans l'industrie automobile européenne, le constructeur fait le design, publie des milliers de pages de spécifications, qui sont ensuite livrées au département achat qui les envoie ensuite aux équipementiers", explique François Provost. Ces étapes successives nécessitent un long travail de convergence qui n'est pas optimisé en termes de temps et d'investissement.

Désormais, la relation avec les fournisseurs sera moins "transactionnelle" et plus "partenariale". Ces derniers seront intégrés dès le départ du projet et devront eux-mêmes trouver des solutions pour atteindre les coûts visés. "Cela nous permettra d'atteindre nos objectifs et les fournisseurs, je l'espère, trouveront également la profitabilité dont ils ont besoin. C'est le changement de paradigme que nous visons dans la façon de développer les voitures en Europe", poursuit-il. Nul doute que Renault veut appliquer en Europe la stratégie appliquée avec ACDC à Shanghai dans le développement de la Twingo.

Ce sera donc la nouvelle donne du constructeur français à la demande de contenu local européen par les équipementiers.

Le nouvel argument de "l’expérience client"

Face aux constructeurs chinois, Renault ne veut pas seulement jouer la bataille du prix. Le groupe introduira dans son prochain plan stratégique un pilier consacré à l’expérience client, avec l’ambition d’en faire un véritable avantage concurrentiel. "C’est un vrai différenciant, y compris par rapport à nos nouveaux concurrents venant d’Asie", précise François Provost.

L’objectif : renforcer l’image de marque, la qualité de service et la fidélisation, là où les nouveaux entrants misent d’abord sur la technologie et les prix agressifs.

Dans cette logique, Renault réaffirme sa stratégie axée sur la valeur plutôt que sur le volume. Renault l’affirme, les résultats sont visibles avec des valeurs résiduelles supérieures de cinq à douze points à la moyenne de marché.

"Travailler la valeur, travailler la fidélité, fonctionner avec nos concessionnaires : c'est la bonne chose à faire", martèle le directeur général, prévenant que céder aux sirènes du volume abîme durablement la marque et fragilise les réseaux de distribution.