Christophe Périllat, Valeo : "Le made in Europe est un choix politique"

Le Journal de l'Automobile : Vous avez présenté votre nouveau plan stratégique fin novembre 2025. La Bourse et les analystes l'ont accueilli plutôt froidement. Comment analysez-vous cette réaction ?

Christophe Périllat : La Bourse réagit souvent de manière assez mécanique, mais il faut prendre du recul. À l’échelle d’un cycle automobile, quelques jours ou semaines ne veulent pas dire grand-chose. Dans les jours qui ont suivi notre annonce, le cours a récupéré l’essentiel du chemin perdu.

Par ailleurs, nous avons souvent lu le commentaire que "la croissance est reportée". Or, nous n’avons jamais communiqué de chiffre de croissance au-delà de 2025, qui était l’horizon de notre plan moyen terme. Il s’agissait de la première fois qu’on donnait une visibilité au-delà de 2025. Et j’ai annoncé un retour de la croissance en 2027, donc dans quatre trimestres. À l’échelle de l’industrie, c’est demain matin.

J.A. : Dans un marché automobile qui ne devrait pas être en croissance jusqu'en 2028, comment expliquez-vous que Valeo soit en progression ?

C.P. : Le marché ne donnera probablement pas d’élan, mais nous pensons pouvoir croître malgré tout. Parce que notre contenu par voiture augmente : c’est le positionnement technologique de Valeo qui nous permet de nous engager sur ce retour de la croissance dès 2027. En attendant, 2026 n’est pas une année perdue. C’est une étape de notre trajectoire de progrès. Le plan Elevate 2028 est un plan de conquête : il vise la croissance du chiffre d’affaires, mais aussi du cash et du profit.

J.A. : Votre plan se base sur "trois moteurs" qui vont s’allumer successivement. Pouvez-vous préciser ?

C.P. : Le moteur de la profitabilité est allumé depuis 2022. Chaque année depuis, nous avons amélioré significativement notre profitabilité malgré un marché difficile, sans croissance pour nos clients traditionnels et soumis à de nombreux vents contraires comme l’inflation, les crises géopolitiques, les semi-conducteurs…

Malgré cela, nous avons tenu nos guidances. Le moteur du cash est allumé depuis 2025 : la génération de cash opérationnel en 2025 sera la plus élevée de l’histoire de Valeo. Enfin, le troisième moteur, c’est le retour de la croissance, préparé depuis 2022, mais qui ne sera visible qu'à partir de 2027.

Nous nous positionnons comme un intégrateur de solutions pour les constructeurs

J.A. : Pourquoi uniquement en 2027 ?

C.P. : Depuis 2022, nous accumulons beaucoup de bonnes commandes, avec des technologies différenciantes pour Valeo, comme dans le software defined vehicle (SDV), par exemple. Et ces commandes vont commencer à entrer en production, de manière visible, à partir de 2027. Ces nouvelles commandes ont la caractéristique d’être plus grosses et multimodèles, parfois à l’échelle d’une plateforme entière, voire d’un constructeur.

Auparavant, la plupart des commandes signées ne concernaient qu'un ou quelques modèles. Ces programmes concernent maintenant beaucoup plus de véhicules, jusqu'à parfois 40 ou 50 modèles, si bien que leur montée en puissance est plus étalée dans le temps. Et on se rapproche chaque mois de leur démarrage. D'ailleurs, nos carnets de commandes sont très garnis.

J.A. : Comment se répartissent ces commandes au sein de vos activités ?

C.P. : Environ la moitié de ces commandes concerne la division Brain où nous avons le plus de logiciels, le plus d'aides à la conduite. C’est également la division qui accompagne le plus la transformation vers le véhicule à architecture logicielle centralisée (software defined vehicle, en anglais). Un tiers de notre carnet de commandes concerne notre activité Power et le reste va bénéficier à notre division Light.

J.A. : Pourtant certains constructeurs semblent ralentir sur le sujet du SDV…

C.P. : Ils n’ont pas ralenti. Ils ont parfois décalé des démarrages parce que le sujet est plus complexe qu’imaginé. C’est précisément là que nous intervenons. Nous nous positionnons comme un simplificateur, un intégrateur de solutions pour les constructeurs. Ceux-ci ont de plus en plus besoin de s'appuyer sur un équipementier qui a la capacité de gérer des projets très complexes, très riches en électronique et en logiciels.

Ces projets accueillent également beaucoup de partenaires, puisque le logiciel ne vient pas que d'une seule source. C’est alors notre rôle de construire un système qui fonctionne à partir de toutes les briques apportées par les différents partenaires.

J.A. : Sur ce sujet du SDV, vous travaillez avec des partenaires comme Qualcomm, Mobileye… Comment se répartissent les rôles et n'y a-t-il pas de risque que ces partenaires deviennent des concurrents directs ?

C.P. : Nous sommes le tier 1, l’équipementier responsable vis-à-vis du constructeur sur les sujets de la performance, la fiabilité, la mise à jour, la cybersécurité, l’intégration globale. Nous nous appuyons effectivement sur un écosystème de partenaires, mais c’est Valeo qui intègre et orchestre l’ensemble. Et il n’y a que deux ou trois acteurs dans le monde capables de faire ce niveau d’intégration à cette échelle.

J.A. : Vous avez annoncé un plan d'économies de 300 millions d'euros par an dès 2026. Concrètement, cela passe par quoi ? Fermetures de sites ? Réductions d’effectifs ?

C.P. : Nous avons déjà fait beaucoup d’efforts pour retrouver une organisation capable de réaccélérer. Depuis fin 2022, Valeo a réduit ses effectifs d'environ 10 000 postes sur un peu plus de 110 000, soit près de 10 % des effectifs. Nous avons baissé notre empreinte de 34 sites au total, y compris ouvertures, fermetures et désinvestissements.

Ce gros travail de réorganisation et de restructuration était rendu nécessaire par un marché atone et une compétition intense. Valeo doit être le plus "fit" possible, le plus compétitif... La technologie et la compétitivité restent les deux éléments fondamentaux pour réussir à surpasser nos compétiteurs.

J.A. : Certains concurrents allemands ont restructuré plus fortement. Pourquoi Valeo semble plus "protégé" ?

C.P. : Parce que notre repositionnement technologique a été engagé depuis dix ans, autour de trois tendances : l'électrification, le véhicule autonome, que l'on peut également appeler véhicule plus sûr, et le véhicule à architecture logicielle centralisée (SDV).

Ces trois transformations technologiques changent tout dans la voiture, du sol au plafond, si je peux m'exprimer ainsi. Nous avons investi durablement plus de 10 % de notre chiffre d'affaires en R&D. Résultat : nous affichons des positions fortes dans ces domaines, et cela change l’intensité des restructurations nécessaires.

J.A. : Le marché européen est en baisse depuis 2017. Comment Valeo compense cette contraction des ventes ?

C.P. : Depuis 2017, le marché européen a reculé d’environ 20 %, mais notre chiffre d’affaires en Europe a progressé d’environ 20 %. Cela illustre le repositionnement : Valeo vend plus de contenu par voiture.

J.A. : Vous avez pourtant annoncé aujourd'hui une baisse des dépenses de R&D, mais pas une baisse de l’innovation. Est-ce l'IA qui va vous permettre ce mouvement inverse ?

C.P. : Valeo va rester une entreprise technologique. Parce qu’il est indispensable d'investir dans la technologie et l'innovation au moment où la voiture change considérablement. Donc nous maintenons nos efforts d'innovation.

Mais sur la R&D "applicative", l’IA permet des gains de productivité importants. Au final, nous aurons dépensé environ 200 M€ de moins en R&D en 2025 qu’en 2024, tout en continuant à prendre des commandes et à innover. C’est un facteur clé de notre désendettement.

J.A. : Jusqu’où peut aller l’IA dans la R&D ?

C.P. : L’objectif est que 100 % de nos ingénieurs deviennent des ingénieurs "augmentés". Sur le logiciel, 100 % des ingénieurs sont déjà équipés d’assistants, et environ 25 % du code est généré automatiquement à partir de prompts. C'est une révolution qui s'opère. Le dire est important, car c'est aussi une manière de faire comprendre que le modèle de génération de cash de Valeo change.

J.A. : Sur l’éclairage, y a-t-il encore beaucoup de marge d’innovation ?

C.P. : Il y a encore énormément d’innovations. L’éclairage a deux fonctions : la signature pour la marque (reconnaissance, identité) et la sécurité. Cette fonction a un rôle absolument crucial dans l'image d'une marque, ce qui amène les constructeurs à déployer des signatures lumineuses aussi bien à l’extérieur qu’à l’intérieur. Jusqu'à projeter de la lumière sur le sol pour vous accueillir lorsque vous ouvrez le véhicule. Demain, l'éclairage vous indiquera directement sur quelle route il faut tourner. L’éclairage est également primordial pour la sécurité, car la moitié des accidents mortels ont lieu la nuit.

Nous sommes arrivés au moment des choix politiques dont les conséquences seront très significatives

J.A. : Comment voyez-vous l’évolution mondiale de l’électrification ?

C.P. : C’est un sujet très politique. Les USA font marche arrière, mais la Chine et l'Europe seront électrifiées. Le mouvement est inéluctable : pour décarboner, il faut un véhicule électrifié. Et pour électrifier le plus vite possible, il faut que le client final ait dans les concessions le produit qui correspond à son usage. Ce qui passe sans doute par lui donner le choix entre plusieurs solutions d'électrification comme l’électrique à 100 %, l’hybride rechargeable ou le prolongateur de batterie pour redynamiser le marché.

Si les clients reviennent en concessions, ils achèteront des voitures tout en se libérant de leur ancien modèle, dont la pollution est très supérieure. Or, ce véhicule électrifié nécessite des refroidisseurs de batteries, des moteurs électriques, des onduleurs, des chargeurs… c’est exactement ce que Valeo développe.

J.A. : Vous avez été l'un des premiers à promouvoir l'idée d'un contenu local européen dont le principe a été acté dans le paquet automobile proposé par la Commission européenne. Les détails seront dévoilés en janvier 2026 dans le cadre de l'IAA (Industrial Accelerator Act). Quelles sont vos préconisations ?

C.P. : Beaucoup d'industries ont déjà quitté le sol européen comme l'électronique grand public (les ordinateurs, les téléphones portables, les panneaux photovoltaïques…). L'industrie automobile est toujours là. Et elle est forte, même s'il y a 30 % à 35 % d'écart de compétitivité entre la Chine et l’Europe. L'industrie automobile européenne, si on veut la résumer aujourd'hui, est à 75 % "made in Europe".

La décision qui est devant nous est une décision politique : veut-on conserver une industrie automobile européenne forte ? Si demain le contenu local est défini à 60 %, contre les 75 % actuels, il y aura 15 % de délocalisation. Si c'est 85 %, il y aura 10 % de relocalisation. Je constate aujourd'hui que l'Amérique du Nord se protège avec un contenu local à 75 %, que l'industrie indienne automobile se protège à hauteur de 80 %.

Et je constate que la valeur ajoutée en Chine des véhicules vendus en Chine est proche de 100 %. Nous serions l'une des seules zones du monde à ne pas le faire. Nous sommes arrivés au moment des choix politiques dont les conséquences seront très significatives. Car il s'agit de savoir combien d'usines automobiles, pas seulement les usines d'assemblage, mais toutes les usines d'équipementiers de niveau 1 mais aussi de niveau 2 et de niveau 3, resteront en Europe.

La voiture européenne a été abordable et elle le redeviendra, y compris avec un contenu européen

J.A. : Êtes-vous satisfait des annonces faites le 16 décembre dernier ?

C.P. : La Commission, et notamment le commissaire Séjourné, a été très clair sur un point : le "made in UE" sera introduit dans différentes mesures. C'est donc une nouvelle étape qui va dans le bon sens. La filière s'est unie et a parlé d'une seule voix, soutenue par nos autorités, et nous en voyons les premiers résultats. Mais tout dépendra de l’implémentation concrète qui sera annoncée en janvier. Si on en reste au niveau du slogan, ça ne suffira pas. Ce qui compte, c'est que les règles à mettre en place soient concrètes et efficaces.

J.A. : Vous évoquez l'écart de compétitivité entre la production européenne et celles d'autres zones, comme celle de la Chine par exemple. Imposer un contenu local sera-t-il suffisant pour garder la production en Europe ?

C.P. : La question est comment produire une voiture abordable, avec un contenu local à 75 % européen, sachant que nous devons travailler avec des poids autour de chaque pied au niveau de la compétitivité ? Les voitures européennes étaient abordables avec 75 % de contenu européen. Et Valeo, comme les autres, a fait des efforts tous les ans pour rendre la voiture de plus en plus abordable. Elle l'est devenue un petit peu moins parce que nous sommes au début de l'électrification.

Comme chacun le sait, à chaque fois qu'une technologie nouvelle arrive, il faut repartir de zéro sur la courbe d'apprentissage. Il faut du temps et quelques générations de produits pour la rendre abordable. Mais si l'Europe n'est pas la productrice de ces technologies au moment où elles sont un petit peu plus onéreuses, elle ne le deviendra jamais. C'est finalement assez simple. La voiture européenne a été abordable et elle le redeviendra, y compris avec un contenu européen.

J.A. : Craignez-vous la concurrence des équipementiers chinois ?

C.P. : Nous sommes des compétiteurs : on ne craint personne, mais on s’entraîne. La Chine, selon moi, c’est la Champions League : le niveau d’innovation et de compétitivité y est le plus élevé. Pour gagner dans le monde, il faut gagner là-bas. Nous sommes résolument ancrés en Chine pour participer à cette Champions League et la gagner. La Chine, c'est un tiers du marché mondial. Et c'est 17 % de nos ventes. Donc nous avons encore beaucoup de chemin à faire.

Notre tactique pour gagner le match, c'est d'être Chinois en Chine. Là-bas, nous comptons 18 000 collaborateurs et moins de cinq expatriés. Nos usines sont chinoises, tout comme notre innovation et notre recherche-développement. Nous y employons 4 500 ingénieurs dédiés à la R&D, nous travaillons avec des fournisseurs chinois et nous sommes pleinement intégrés à l’écosystème local. C’est un apprentissage permanent. Et ce que nous apprenons dans le pays est absolument indispensable pour conquérir les marchés mondiaux.