Face au "tout-électrique", Toyota plaide pour une transition fondée sur le réalisme

La filière automobile a besoin "d’urgence" de stabilité et de visibilité réglementaire. Le constat, déjà posé par la Plateforme automobile (PFA), a été repris sans détour par Didier Leroy, président du conseil d'administration de Toyota Motor Europe, qui estime qu’en Europe, "l’industrie évolue aujourd’hui à rebours de ce dont elle a le plus besoin".

Pour le groupe japonais, la transition ne peut pas reposer sur des orientations mouvantes ni sur des choix technologiques imposés d’en haut. "Nous avons besoin d’un soutien à la neutralité technologique, d’un mix énergétique réaliste et d’une transition fondée sur le bon sens", a-t-il résumé, en appelant également à un retour du contenu local et à une meilleure reconnaissance du rôle social et territorial de l’automobile.

Derrière ce discours, c’est toute l’inquiétude d’un secteur engagé dans la transformation vers l'électrique qui transpire. Car si les constructeurs sont capables d’investir massivement pour s’adapter aux nouvelles technologies, encore faut-il, souligne Didier Leroy, "que ces investissements puissent être rentabilisés". Or, de l’aveu même du groupe, le retour sur investissement est aujourd’hui très faible, parfois inexistant.

Contre la "stratégie casino"

Sur le terrain technologique, le discours de Toyota est sans ambiguïté. Le groupe rejette l’idée selon laquelle le 100 % électrique constituerait, à lui seul, l’horizon naturel et unique de l’automobile mondiale.

Oui, le véhicule électrique à batterie a sa place, notamment dans les usages urbains. Mais non, il ne peut pas être, selon Toyota, l’unique réponse. Le constructeur défend au contraire une stratégie fondée sur la complémentarité entre plusieurs technologies : hybride, hybride rechargeable, électrique, hydrogène, voire carburants de synthèse.

Cette ligne, Toyota l’oppose à ce qu’il qualifie de "stratégie casino" : le choix consistant à miser toutes ses ressources sur une seule technologie en espérant qu’elle s’imposera partout, pour tous les usages et dans tous les marchés. Une approche jugée trop risquée dans un contexte mondial aussi fragmenté.

Pour le constructeur japonais, les réalités diffèrent d’une région à l’autre. L’Europe ne représente qu’une part limitée du marché mondial, et toutes les zones géographiques n’avancent ni au même rythme ni dans la même direction. Dans ces conditions, vouloir imposer un modèle unique reviendrait, selon lui, à nier la diversité des besoins, des infrastructures et des équilibres énergétiques.

L’urgence climatique, mais pas à n’importe quel prix

Toyota développe aussi un argument qui revient régulièrement dans le débat : celui du parc roulant existant. En Europe, des centaines de millions de véhicules circulent déjà. Avec un rythme de renouvellement du marché bien inférieur à la taille de ce parc, le seul basculement progressif vers le véhicule électrique ne suffira pas, selon le groupe, à traiter rapidement l’urgence climatique. "On nous parle d’urgence climatique, mais avec 285 millions de voitures en circulation, on ne peut pas attendre 20 ans pour régler le problème", insiste Didier Leroy. "Si l’on veut aller vite, il faut aussi traiter les véhicules déjà en circulation."

Autrement dit : si l’on considère que le sujet climatique est réellement urgent, il faut aussi agir sur les véhicules déjà en circulation et non uniquement sur ceux qui seront vendus demain. C’est là que Toyota défend le rôle des hybrides, mais aussi, à plus long terme, celui d’autres solutions comme les e-fuels ou l’hydrogène.

La pression chinoise monte

Sur ce point, le ton se fait plus direct encore. Pour Toyota, la montée en puissance des constructeurs chinois en Europe n’a rien d’une menace théorique. Elle est déjà en cours, avec une stratégie offensive, des capacités industrielles massives et des prix particulièrement agressifs.

Le dirigeant souligne d’ailleurs que l’offensive chinoise ne se limite pas au véhicule 100 % électrique. Selon lui, les groupes chinois arrivent désormais aussi en force sur l’hybride rechargeable, une technologie en forte progression sur plusieurs marchés. Un signal que l’Europe aurait, à ses yeux, tort de sous-estimer.

Face à cette concurrence, Toyota défend une approche plus régionalisée de la production. Le principe, explique-t-il, est de fabriquer au plus près des marchés. Le groupe rappelle ainsi qu’il produit l’essentiel de ce qu’il vend dans les grandes régions où il est implanté, et cite en exemple son site de Valenciennes, où sont produites les Yaris et Yaris Cross, et présenté comme l’illustration d’une stratégie industrielle ancrée localement.

Cette logique de contenu local pourrait toutefois être bouleversée par les futurs arbitrages européens, notamment autour de l’Industrial Accelerator Act et des critères retenus pour définir ce qui pourra être considéré comme "européen". Entre assemblage final, origine des composants, rang des fournisseurs et statut de pays partenaires comme la Turquie, le Royaume-Uni ou le Japon, les zones d’ombre restent nombreuses.

Les concessions ont encore un avenir

Autre sujet sensible : la distribution. Là encore, Toyota se montre prudent face aux scénarios de rupture. Le digital est incontournable, reconnaît le groupe, mais il ne suffit pas à lui seul à remplacer le contact humain et l’accompagnement physique.

L’idée d’un modèle intégralement en ligne ne convainc pas totalement. L’expérience des marchés montre, selon Toyota, que les clients continuent d’attacher de l’importance à la relation avec un point de vente, notamment au moment de la livraison ou de la prise en main du véhicule. "On a besoin de points physiques, mais avec de vrais professionnels. Le client aujourd’hui arrive souvent en sachant déjà ce qu’il veut. Il faut être capable de lui apporter une vraie valeur ajoutée, pas simplement lui vendre une voiture", assure Didier Leroy.

Pour autant, les concessions ne pourront pas rester inchangées. Elles devront évoluer vers davantage d’expertise, de qualité de service et d’expérience client. Le concessionnaire de demain ne peut pas devenir un simple intermédiaire commercial. Il devra devenir un véritable professionnel de la relation, capable d’apporter une valeur ajoutée dans un parcours de plus en plus digitalisé.