Entretien avec Sergio Marchionne, administrateur délégué du Groupe Fiat : "Mon principal apport : la différenciation entre les produits et leur commercialisation et la problématique industrielle à proprement parler"

...de la remise du prix de l'Homme de l'Année, il est revenu, toujours détendu et affable, sur son action à la tête de la Fiat, refusant d'endosser le costume de sauveur, mais affirmant avec force ses convictions et ses ambitions.

Journal de l'automobile. Pouvez-vous nous raconter les circonstances de votre arrivée surprise à la tête du groupe ?
Sergio Marchionne. Même si je siégeais déjà au conseil d'administration du groupe depuis 2003, à la demande de M. Umberto Agnelli, on peut effectivement parler d'arrivée surprise. Quand on m'a sollicité, je n'ai pas hésité longtemps. J'ai toujours eu un respect et un attachement très forts pour la Fiat, une institution qu'on ne pouvait pas laisser tomber ainsi en déliquescence… J'ai donc accepté de relever ce défi, même si je dois reconnaître qu'à mon arrivée, les choses étaient encore pires que ce que j'avais pu imaginer.

JA. Quelle a été votre recette pour remettre d'aplomb un groupe moribond que la plupart des spécialistes pensaient voué à une inéluctable perte ?
SM. Il n'y a pas de recette miraculeuse… Toutefois, j'avais quelques convictions et avec mon équipe, nous avons opéré plusieurs réorganisations salutaires. Historiquement, Fiat avait décidé d'opter pour une stratégie de diversification, au-delà de l'automobile, afin d'atténuer les effets de cycle propres à l'industrie auto. L'idée est tout à fait recevable, mais en fait, la vaste holding ainsi constituée ne fonctionnait plus… Elle souffrait d'une trop forte dilution et le pôle auto n'était pas assez soutenu. Nous avons donc décidé de nous recentrer fortement sur l'activité industrielle et de nous éloigner des sphères purement financières, comme en atteste la cession de notre participation dans la Banca Unione di Credito par exemple. Ce recentrage s'est accompagné d'une nouvelle organisation, avec de nouveaux hommes aussi, instaurant une différenciation entre le domaine de la créativité sur les produits et leur commercialisation et la problématique industrielle à proprement parler, située plus en amont. Ce distinguo est essentiel et n'existait pas auparavant. L'échec de la Stilo s'explique notamment par le fait que ce véhicule avait été uniquement pensé et conçu par des ingénieurs. Mon rôle principal est de gérer cette articulation majeure. En veillant d'une part, à ce que chacun dispose d'une grande liberté et d'une véritable autonomie pour développer les différentes marques et d'autre part, à ce que toutes les autres activités, ingénierie, qualité, production, etc., soient dans un périmètre voisin avec des applications transverses à l'ensemble des marques.

JA. Votre principal apport aurait donc été de différencier réalité commerciale et réalité industrielle au sein du groupe ?
SM. Oui, on peut schématiser ainsi les choses. Vous savez, l'un des principaux problèmes de l'industrie automobile a longtemps résidé dans sa propension au cloisonnement. Avant, on trouvait l'ingénierie d'un côté et les finances de l'autre. Ainsi, au cours des 30 dernières années, le secteur automobile, à l'exception de Toyota et Honda, a détruit plus de valeurs que tous les autres secteurs industriels. A mes yeux, il est au contraire essentiel de créer des matrices, de s'organiser pour que les différents champs de compétences se croisent à un moment donné, se rencontrent. Mais pour animer une marque, on n'a pas besoin de financiers ou d'ingénieurs, il faut des rois de la commercialisation. Ce sont des hommes ayant ce profil que j'ai mis à la tête des marques du groupe et cela porte ses fruits.

JA. Vous êtes allé à contre-courant de la mode des plans sociaux pharaoniques en préférant renouveler les managers que de supprimer massivement des emplois de cols bleus, pourquoi ?
SM. Je sais que les plans de cette nature ne sont pas toujours la solution pour sortir d'une crise. Ça rassure les places financières, mais après… Je suis persuadé que quand on perd 2 millions par jour, ce qui était le cas de Fiat, ce n'est pas de la faute des ouvriers. Ce serait trop simple… Dans un tel cas de figure, c'est qu'il y a quelque chose qui ne fonctionne pas au niveau de votre organisation et de l'efficacité de vos managers.

JA. Quelle importance doit-on accorder à la sortie de l'imbroglio GM dans le nouvel élan qui caractérise Fiat ?
SM. La résolution de cet accord, autour de la fameuse option de put, a engendré deux résultats fondamentaux pour le groupe. D'une part, elle a naturellement apporté une bouffée d'oxygène du point de vue financier. D'autre part, le groupe a pu retrouver une totale indépendance stratégique. Il faut bien comprendre que cet accord limitait la liberté de choix et d'action de Fiat, notamment par le jeu des plates-formes. En fait, cet accord n'a jamais respecté le principe initial du fonctionnement bi-latéral. Ainsi, Fiat avait donné l'ensemble de son savoir-faire diesel à GM au début des années 2000, mais simultanément nous avons perdu quatre ou cinq ans au niveau d'autres innovations, sur les moteurs essence par exemple. Au cours des 36 derniers mois, nous avons en grande partie comblé notre retard, comme en témoignent la Bravo et la technologie turbo, et c'est une grande satisfaction.
JA. A l'occasion du lancement de la Bravo, vous avez parlé de l'ouverture d'un nouveau chapitre pour le groupe, diriez-vous que Fiat est définitivement sauvé ?
SM. Je répète qu'il n'y a pas de solution miraculeuse. Vu mon âge et mon expérience, j'en suis parfaitement convaincu. Cependant, nous avons remis le groupe sur de bons rails et nous ouvrons désormais un nouveau cycle, un cycle de conquête qui trouve sa première matérialisation avec la Bravo. Un véhicule clé qui vient se positionner sur le capital segment C, pouvant allier volume et marge. Avec l'échec de la Stilo, nous avons d'ailleurs pu mesurer à quel point ce segment est important. Mais rien n'est joué pour autant et notre nouvelle dynamique ne garantit pas l'avenir à 100 %. Ce sont l'engagement et l'efficacité de toutes les équipes du groupe qui peuvent assurer l'avenir. D'où l'importance des filiales et la nécessité de les intégrer très fortement car l'avenir de Fiat passe par l'international. En Italie, nous sommes revenus au sommet et pouvons difficilement aller plus haut.

JA. D'un point de vue stratégique, l'hypothèse de la vente d'une de vos marques de luxe, Ferrari ou Maserati, est-elle envisageable ?
SM. Absolument pas. Il n'en est pas question ! Ferrari fait partie intégrante de Fiat en apportant beaucoup de notoriété et de crédibilité aux autres marques, notamment par l'intermédiaire de la F1. Par ailleurs, Maserati, qui a longtemps été délaissée, s'est renforcée au contact de Ferrari, comme en témoignent ses nouvelles motorisations et figure aujourd'hui au rang de nos priorités. Vous avez pu le constater à Genève. D'ailleurs, nous avons enregistré beaucoup de commandes sur le Salon, principalement issues du marché américain. Ce ne sera toujours pas une année inouïe en termes de marge opérationnelle, mais le résultat devrait redevenir positif. Bref, nous renforçons Maserati qui fait office de lien entre Ferrari et Alfa Romeo. Alfa et Maserati partageront d'ailleurs bientôt des plates-formes communes.

JA. Envisagez-vous d'ouvrir le capital de Fiat ou des autres marques à l'avenir ?
SM. Non, ni pour Fiat, ni pour les autres marques. Ce serait une hérésie par rapport à notre organisation. Si vous faites allusion à la récente capitalisation de 6 milliards d'euros de Fiat Auto, je vous réponds clairement que nous devions le faire pour pouvoir nous développer et bénéficier de certains avantages fiscaux. Nous ne l'avions pas fait auparavant car nous étions bloqués par cette histoire de put. Maintenant, c'est réglé.

JA. Vous développez une politique de signature d'accords industriels ponctuels avec d'autres constructeurs, allez-vous poursuivre dans cette voie ?
SM. Nous avons fait ce choix en partant d'un constat simple : nous n'avons pas la capacité structurelle et toutes les ressources en interne pour tout faire nous-mêmes. Nous ne sommes pas Toyota, une machine de guerre unique sur le marché. Nous devons donc avoir une approche très pratique selon les objectifs technologiques que nous poursuivons et les marchés que nous visons. Si vous prenez l'exemple de PSA et du lancement du nouveau Ducato, vous comprenez très vite l'intérêt de ce type d'accord : le coût de développement du modèle a été partagé avec notre partenaire.

JA. Quelle importance donnez-vous à l'accord conclu avec Tata et où comptez-vous vendre les modèles issus de ce partenariat ?
SM. Cet accord est capital, d'autant que le groupe n'a pas toujours fait des choix très avisés en Inde par le passé. Les produits issus de cette collaboration seront commercialisés dans les pays locaux, car il serait très difficile de proposer des véhicules de ce type sur des marchés plus mûrs.

JA. Le fameux véhicule à 2 000 euros ne sera donc pas commercialisé en Europe de l'Ouest ?
SM. Cette voiture sera proposée sur les marchés émergents. Ce sera une Tata, Fiat n'assurant en l'occurrence qu'un support technique.

JA. Le succès de la Logan ne vous incite-t-il pas à envisager un véhicule de cette nature chez Fiat ?
SM. Nous avons les moyens de le faire et l'éventualité est étudiée. Nous venons d'ailleurs d'organiser une réunion avec les Brésiliens du groupe. Nous pouvons aussi produire cette voiture en Inde, en Chine ou en Turquie.

JA. Vous évoquez souvent Toyota, est-ce votre modèle ?
SM. Le défi pour tous les constructeurs européens est de réduire l'écart qui nous sépare des japonais, principalement Toyota. Les cinq prochaines années seront décisives. Il ne faut pas chercher d'excuses : l'alibi du coût de production en général et du coût de la main-d'œuvre en particulier ne tient pas. Chez nous, cela représente environ 7 % du coût total d'un véhicule. Par ailleurs, si nous ne sommes pas jaloux de leur originalité, la qualité technologique des produits Toyota est enviable. C'est donc bel et bien sur le volet industriel que nous devons nous améliorer pour nous mettre au niveau de Toyota. Si nous y parvenons, dans dix ans, la bataille portera sur la créativité et à ce niveau, nous sommes bien, voire mieux, armés.

JA. Mais est-ce votre modèle ?
SM. Non, ce n'est pas notre modèle, mais c'est un exemple. Regardez, sur un marché de plus en plus versatile, Toyota est le seul groupe à pouvoir se targuer de résultats uniformes et conformes à ses attentes. Par ailleurs, la valorisation boursière de Toyota est égale à celle de l'ensemble de ses concurrents, c'est hallucinant ! Et cela démontre que tous les autres ont commis des erreurs. Enfin, je le répète, leur avance est principalement industrielle : ils produisent deux fois plus vite que nous. Toutefois, il ne s'agit nullement de les copier. Ce n'est jamais efficace et nous n'avons pas des années devant nous car nos concurrents ne sont pas immobiles. En outre, nous sommes différents de Toyota. Donc, à nous d'inventer notre modèle et de faire des choses nouvelles. C'est précisément ce que nous allons pouvoir faire maintenant que l'assise du groupe est de nouveau fiable et solide.

JA. Quel est ce modèle Fiat à inventer ?
SM. Pour évoquer la marque Fiat, je préfère laisser la parole à Luca.
LUCA DE MEO. Il reste encore beaucoup de place pour l'innovation et la créativité dans l'automobile. Regardez ce qui se fait ailleurs et vous constaterez que l'automobile n'est pas en avance. A notre échelle, nous sortons la Fiat 500, c'est ce que les gens attendaient de nous. Pas plus. Maintenant, nous devons faire encore mieux et surprendre. Nous devons briser la religiosité de nos démarches produits, publicité, distribution etc. Le modèle d'Apple et son art du décalage, notamment à ses débuts aux Etats-Unis, peut se révéler très instructif. En outre, pour la marque Fiat, il convenait de revoir notre positionnement prix. Nous devions rester accessibles, mais il n'y avait pas de raison pour que nous soyons le premier prix du marché. Avant, Fiat avait tendance à sous-vendre. Or quand vous entrez dans un magasin de meubles ou de vêtements par exemple, vous ne vous attendez pas à trouver les produits italiens au premier prix… Pour l'automobile, c'est pareil. Nous avons donc commencé à corriger le tir avec la Grande Punto et nous avons fait encore mieux avec la Panda. Surtout que les versions sport et 4x4 représentent 25 % de notre mix de ventes.

JA. A propos de la 500, à Genève, on attendait les Bravo et 500 et on n'a vu que la Bravo. Pourquoi avoir reporté la présentation de la 500 ?
SM. Parce que les deux présentations méritaient d'être dissociées. Nous avons avancé le lancement de la 500, alors ne vous inquiétez pas, elle sera très prochainement dévoilée. Sans pompe démesurée, mais avec un soin personnalisé à la mesure de l'importance de ce modèle pour le groupe.

JA. Avez-vous une politique de distribution mondiale ?
SM. Non, il n'y a pas de solution unique, et moins encore magique. La distribution dépend des marchés et il convient aussi de ne pas mélanger les marques. Nous menons donc des réflexions de fond mais spécifiques sur la question de la distribution. En Italie, nous avons remis le réseau à niveau en l'espace de trois ans. Pour la France, de gros efforts ont été accomplis et je vais laisser Carlos vous en parler.
CARLOS GOMES. En France, nous poursuivons la restructuration du réseau, avec 60 nouveaux mandats, toutes marques confondues, en 2006 par exemple. Parallèlement, nous avons mené une importante restructuration sur Paris qui nous permettra de bénéficier d'une couverture optimisée. Nous avons décidé d'ouvrir  des succursales pour nos trois marques principales, 14 points de vente pour Fiat, 12 pour Alfa Romeo et 11 pour Lancia. Désormais, vu que la rentabilité est revenue à un niveau satisfaisant, de l'ordre de 1,3 point, après des années très dures en 2003 et 2004, il nous faut investir sur les hommes, les services et le VO.
SM. Par ailleurs, nous savons corriger nos erreurs. Ainsi, l'impact négatif de la gestion d'une marque comme Alfa en Angleterre nous a servis. Nous avons tout repris depuis zéro pour repositionner la marque et retrouver un réseau digne de ce nom. En 2006, nous avons ainsi rappelé tous les clients Alfa anglais depuis 2001 ! Nous pouvons maintenant repartir de l'avant. D'une manière générale, nous investissons fortement sur la fidélisation des clients, via nos plans de customers services, en partie inspirés de ce qu'a réalisé Lexus aux USA. Au final, nous devrions avoir réglé le dossier de la distribution pour toutes nos marques et tous nos marchés pour 2010.

JA. Parmi les défis que vous lancez pour l'avenir du groupe, celui de conserver la marque Lancia n'est-il pas le plus risqué ?
SM. Nous avons la chance d'avoir Olivier François avec nous et je le laisse répondre.
OLIVIER FRANçOIS. Même si elle part de loin, la marque Lancia a tous les atouts pour réussir. Il n'y a pas de croyance religieuse en Lancia, mais nous avons simplement identifié un réel potentiel pour cette marque. Si tel n'avait pas été le cas, nous n'aurions pas fait survivre Lancia. Pour relancer la marque, nous avons programmé un plan produits très dense qui passe dans un premier temps par la Delta, que nous avons développée en deux ans seulement, un véritable tour de force. En Italie, au niveau de l'après-vente, nous proposons le VIP Service, avec des interventions à domicile. Ce sera bientôt le cas dans d'autres pays dont la France. Pour la communication, Lancia ne peut pas bénéficier des mêmes moyens qu'une marque généraliste, mais l'objectif est qu'elle soit connue par 1 personne sur 5 environ. Par ailleurs, Lancia ne sera pas située comme une Fiat version luxe et ne partagera pas la même distribution. En revanche, il y a des opportunités avec Alfa sur ce point.
SM. Enfin, il faut retrouver des tarifs compétitifs et le volume de 300 000 ventes en 2010 devient donc nécessaire pour dégager des profits. D'ici 2010, Lancia devrait donc continuer à perdre de l'argent, comme Alfa Romeo d'ailleurs, mais Fiat et le VUL seront là, comme en 2006, pour compenser en attendant le retour du profit. Je tiens d'ailleurs à saluer le travail réalisé par Franco Miniero à la tête du VUL, bravo Franco !

JA. Justement, avec Alfa et Lancia, n'y a-t-il pas une marque en trop ?
SM. Absolument pas, dans la mesure où elles sont très différentes : elles ne partagent ni le même ADN ni les mêmes perspectives. Et je m'étonne qu'on me pose toujours cette question. Quand Toyota lance de toutes pièces une nouvelle marque comme Scion aux Etats-Unis, personne ne s'interroge. Or Lancia a tout de même une histoire, un capital et un potentiel qui méritent qu'on s'y attarde.

JA. Les enjeux environnementaux qui se profilent distinctement et notamment les menaces qui planent sur l'industrie automobile par rapport au contrôle des émissions vous font-ils peur ?
SM. Dans le domaine environnemental, le groupe Fiat a plusieurs atouts dans sa manche, mais je préfère répondre au nom de l'industrie automobile et en tant que président de l'ACEA (ndlr : European Automobile Manufacturers Association). Dès lors, je ne sais s'il s'agit d'avoir peur, mais il semble évident que le seuil fixé par la Commission européenne pour 2012 est trop exigeant, surtout au regard du délai imparti aux constructeurs. De surcroît, il y a une dimension arbitraire dans ces objectifs, avec une stigmatisation trop forte de l'automobile et un manque de vision globale du problème posé. Ceci étant dit, il va de soi que nous devons poursuivre nos efforts. C'est d'ailleurs ce que nous faisons et notre tâche serait facilitée si la Commission prenait vraiment en compte les réalités économiques et technologiques et la nécessité d'harmoniser les taxes fiscales relatives à l'enjeu environnemental.

JA. Vous attachez un soin particulier au management et à la juste gestion des hommes, quelle est votre définition du management ?
SM. C'est impossible à définir en quelques phrases. Mais il est certain que c'est la clef de voûte de toute réussite. Au sein du groupe, j'ai pris un soin extrême à la constitution des équipes et au choix des responsables de marques et de filiales. A titre personnel, je m'efforce de leur faire profiter de mon expérience et je les soutiens s'il le faut. Aujourd'hui, ces équipes donnent leur pleine mesure et cela se traduit par des succès. Même si on peut toujours s'améliorer. D'ailleurs, nous avons notre nouveau défi : les objectifs 2010 et l'ambition de devenir un grand groupe mondial avec une base européenne.

JA. A propos de 2010, resterez-vous à la tête de Fiat ou passerez-vous le flambeau à un jeune, comme John Elkann par exemple ?
SM. Concernant John, les choses sont claires : il ne souhaite pas prendre cette responsabilité. En ce qui me concerne, je m'en tiens pour l'heure aux objectifs fixés pour 2010. En arrivant, j'avais fait une première liste, celle des principaux problèmes à régler, puis cette année, j'ai fait la liste des objectifs 2010 et il faut les atteindre. En 2010, il sera temps de faire une troisième liste et on verra si c'est moi ou un autre qui gère les opérations. Je prendrais le temps de la réflexion, notamment par rapport à ma vie privée, car il est vrai que Fiat est une mission qui vous accapare 24 heures sur 24.

JA. Si vous aviez dû voter pour l'Homme de l'Année 2006, quel aurait été votre choix ?
SM. Katsuaki Watanabe.

Propos recueillis par Alexandre Guillet
avec la précieuse participation du jury de l'Homme de l'Année.