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Constructeurs

Entretien avec Sergio Marchionne, administrateur délégué du Groupe Fiat : "Mon principal apport : la différenciation entre les produits et leur commercialisation et la problématique industrielle à proprement parler"

Publié le 30 mars 2007

Par Alexandre Guillet
16 min de lecture
Il y a assurément un style Marchionne ! Pas de pompe institutionnelle, pas de forfanterie et accessoirement, pas de cravate. Battant en brèche les codes établis, Sergio Marchionne impose son charisme sur un mode très opérationnel et partage volontiers les lauriers avec son équipe. A l'occasion...
Il y a assurément un style Marchionne ! Pas de pompe institutionnelle, pas de forfanterie et accessoirement, pas de cravate. Battant en brèche les codes établis, Sergio Marchionne impose son charisme sur un mode très opérationnel et partage volontiers les lauriers avec son équipe. A l'occasion...
Il y a assurément un style Marchionne ! Pas de pompe institutionnelle, pas de forfanterie et accessoirement, pas de cravate. Battant en brèche les codes établis, Sergio Marchionne impose son charisme sur un mode très opérationnel et partage volontiers les lauriers avec son équipe. A l'occasion...
...de la remise du prix de l'Homme de l'Année, il est revenu, toujours détendu et affable, sur son action à la tête de la Fiat, refusant d'endosser le costume de sauveur, mais affirmant avec force ses convictions et ses ambitions. Journal de l'automobile. Pouvez-vous nous raconter les circonstances de votre arrivée surprise à la tête du groupe ?Sergio Marchionne. Même si je siégeais déjà au conseil d'administration du groupe depuis 2003, à la demande de M. Umberto Agnelli, on peut effectivement parler d'arrivée surprise. Quand on m'a sollicité, je n'ai pas hésité longtemps. J'ai toujours eu un respect et un attachement très forts pour la Fiat, une institution qu'on ne pouvait pas laisser tomber ainsi en déliquescence… J'ai donc accepté de relever ce défi, même si je dois reconnaître qu'à mon arrivée, les choses étaient encore pires que ce que j'avais pu imaginer. JA. Quelle a été votre recette pour remettre d'aplomb un groupe moribond que la plupart des spécialistes pensaient voué à une inéluctable perte ?SM. Il n'y a pas de recette miraculeuse… Toutefois, j'avais quelques convictions et avec mon équipe, nous avons opéré plusieurs réorganisations salutaires. Historiquement, Fiat avait décidé d'opter pour une stratégie de diversification, au-delà de l'automobile, afin d'atténuer les effets de cycle propres à l'industrie auto. L'idée est tout à fait recevable, mais en fait, la vaste holding ainsi constituée ne fonctionnait plus… Elle souffrait d'une trop forte dilution et le pôle auto n'était pas assez soutenu. Nous avons donc décidé de nous recentrer fortement sur l'activité industrielle et de nous éloigner des sphères purement financières, comme en atteste la cession de notre participation dans la Banca Unione di Credito par exemple. Ce recentrage s'est accompagné d'une nouvelle organisation, avec de nouveaux hommes aussi, instaurant une différenciation entre le domaine de la créativité sur les produits et leur commercialisation et la problématique industrielle à proprement parler, située plus en amont. Ce distinguo est essentiel et n'existait pas auparavant. L'échec de la Stilo s'explique notamment par le fait que ce véhicule avait été uniquement pensé et conçu par des ingénieurs. Mon rôle principal est de gérer cette articulation majeure. En veillant d'une part, à ce que chacun dispose d'une grande liberté et d'une véritable autonomie pour développer les différentes marques et d'autre part, à ce que toutes les autres activités, ingénierie, qualité, production, etc., soient dans un périmètre voisin avec des applications transverses à l'ensemble des marques. JA. Votre principal apport aurait donc été de différencier réalité commerciale et réalité industrielle au sein du groupe ?SM. Oui, on peut schématiser ainsi les choses. Vous savez, l'un des principaux problèmes de l'industrie automobile a longtemps résidé dans sa propension au cloisonnement. Avant, on trouvait l'ingénierie d'un côté et les finances de l'autre. Ainsi, au cours des 30 dernières années, le secteur automobile, à l'exception de Toyota et Honda, a détruit plus de valeurs que tous les autres secteurs industriels. A mes yeux, il est au contraire essentiel de créer des matrices, de s'organiser pour que les différents champs de compétences se croisent à un moment donné, se rencontrent. Mais pour animer une marque, on n'a pas besoin de financiers ou d'ingénieurs, il faut des rois de la commercialisation. Ce sont des hommes ayant ce profil que j'ai mis à la tête des marques du groupe et cela porte ses fruits. JA. Vous êtes allé à contre-courant de la mode des plans sociaux pharaoniques en préférant renouveler les managers que de supprimer massivement des emplois de cols bleus, pourquoi ?SM. Je sais que les plans de cette nature ne sont pas toujours la solution pour sortir d'une crise. Ça rassure les places financières, mais après… Je [...]

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