Cofica-cu achève sa restructuration

...leur maison mère. Par la suite, la BNP rachetait Paribas entraînant (en octobre 2002) la fusion de leurs filiales respectives : les équipes du Crédit Universel (BNP) intégraient l'organisation de Cofica (Paribas), la nouvelle structure prenant le nom de Cofica-cu. En janvier de cette année, l'organisation par région du Cetelem était abandonnée au profit d'une organisation plus classique par métier. Trois changements en trois ans ! Ces mouvements successifs ont perturbé l'activité de l'établissement financier. Ainsi, les résultats de l'ensemble Cofica-cu n'ont-ils toujours pas retrouvé le niveau cumulé des deux sociétés avant fusion. En 2003, la production de Cofica-cu (financement VN et VO) a reculé de 4,6 %, à 1,44 milliard d'euros (malgré un marché global en hausse de 3,6 %) pour 124 000 dossiers (en recul de 7,7 %). Pourtant, pour Denis Billard, nouveau directeur de l'activité auto et loisirs, "la fusion Cofica-cu est une vraie réussite. Notre recul est minimal par rapport à l'ampleur de l'opération. Nous avons intégré 300 collaborateurs sur le plan social et culturel dans une société où nous étions 650". Le recouvrement de clientèle explique également cette situation. "Nous avons perdu du chiffre d'affaires sur les clients communs", confirme Denis Billard.

Généralisation de la politique Toba

Avant la fusion, Cofica avait mis en place une politique commerciale très spécifique basée sur une offre tarifaire ultra compétitive destinée à lutter par les prix face à la concurrence bancaire. Une politique pas toujours acceptée par des apporteurs d'affaires qui craignaient une baisse de leurs commissions. Ainsi, reconnaît Denis Billard, "certains clients du CU ne se sont pas reconnus dans notre politique Toba, mais nous sommes en train d'inverser la tendance". Premier signe positif de cette reconquête : le nombre de vendeurs travaillant avec Cofica-cu est reparti à la hausse. En février 2004, ils étaient 45 de plus qu'en février 2003. Convaincu que cette politique tarifaire (adoptée par 91 % des apporteurs de Cofica-cu) est une stratégie d'avenir, l'établissement financier insistera dans ce sens. Par rapport aux autres établissements, ses tarifs sont inférieurs de 1,4 point pour les barèmes classiques et de 2 points pour les promotions. En février et mars 2004, le taux d'intérêt (TEG) de l'offre Starter était de 3,90 % sur 12 et 24 mois, 5,90 % sur 36 mois et 6,60 % sur 48 mois. "Il y a une très forte élasticité sur le prix en matière de financement, ce qui explique l'érosion continue du financement automobile sur le lieu de vente au profit du secteur bancaire", affirme Denis Billard. Comment cette politique se traduit-elle au niveau de la rémunération des apporteurs ? "Les clients qui nous ont fait confiance dans cette stratégie ont accru de 30 % leur chiffre d'affaires et leur rémunération a augmenté en valeur absolue", affirme Denis Billard. En d'autres termes, moins de commission par dossier, mais la croissance de l'activité aurait permis d'en accroître le résultat.

Une organisation plus légère

Depuis son rapprochement avec Cetelem, Cofica en avait adopté l'organisation transversale. En pratique, la France était découpée en quatre régions avec dans chacune un directeur régional (appelé directeur réseau) ayant le contrôle opérationnel des équipes pour tous les métiers du Cetelem : direct, distribution, après-vente et recouvrement, automobile et loisirs. Les vrais patrons étant les directeurs régionaux face à des directeurs commerciaux sans moyens. Ces quatre métiers ont donc retrouvé chacun une organisation commerciale autonome depuis le 5 janvier. "Cette organisation est un retour à celle de Cofica avant la fusion avec Cetelem. Le circuit hiérarchique plus court nous permettra plus de réactivité. Sur le terrain, il n'y aura pas de changement. Nous souhaitons capitaliser sur un réseau géographiquement stable dont les derniers changements ont été faits en octobre 2002 lors de l'intégration des équipes du CU. Cette organisation plus opérationnelle et plus efficace sera focalisée sur le résultat."

L'année de la reconquête

En 2004, Cofica-cu espère accroître son chiffre d'affaires. Les outils de la reconquête : une politique Toba agressive, le retour de certains clients du CU, une offensive marquée sur le VO, une nouvelle offre produits (et notamment un financement LOA type ballon), le déploiement de l'outil informatique sur Internet (343 points de vente automobile en sont déjà équipés). Pour 2004, l'établissement prévoit une croissance de 2 % du nombre de dossiers financés et de 5 % du chiffre d'affaires correspondant. "Un objectif fait pour être dépassé", relève Denis Billard. A fin février, il l'était déjà de 4 points (en montants), mais mars s'annonçait plus difficile.

F.L.