L’avenir des captives passera par les nouvelles mobilités

Pendant près d’un an, Deloitte a analysé les grandes tendances du secteur bancaire et automobile afin d’imaginer quel sera l’avenir des captives des constructeurs automobiles à l’horizon 2030. Et le message délivré en préambule est on ne peut plus clair : les captives devront, ces dix prochaines années, faire face à plus de changements que pendant ces trois dernières décennies. "Si ces captives – profitables et représentant parfois jusqu’à 30 % du résultat des constructeurs – sont des formidables exemples de réussite, reste que les marchés automobile et bancaire sont soumis à des éléments disruptifs qui vont bouleverser leur métier", explique Charlotte Vandeputte, associée au sein des équipes Industrie Financière chez Deloitte.

En analysant plus de 140 facteurs relatifs notamment à l’évolution de la mobilité, au mode d’utilisation des véhicules, à la distribution automobile, ou encore de la réglementation et du coût du refinancement, Deloitte a élaboré quatre scenarii de l’évolution des modèles économiques des captives, qualifiés d’"extrêmes mais plausibles", à l’horizon 2030.  Et ce, en tenant compte de deux incertitudes majeures repérées : l’évolution de la structure des prestataires de services de mobilité, concentrée ou éclatée, et la capacité des captives à posséder assez de capitaux propres pour poursuivre leur activité de financement qui représente, à l’heure actuelle, 92 % de leur résultat.

Un scenario prédit la disparition du rôle de financement des captives

Dans ce cas où les captives ne parviendraient plus à financer leur activité et où le marché des services de mobilité se partagerait entre un grand nombre de prestataires, l’avenir s’avère plutôt sombre. "Le poids croissant de la réglementation bancaire qui exige toujours plus de capitaux propres pourrait effectivement amener les captives à ne plus pouvoir porter leurs actifs", détaille Charlotte Vandeputte. Dans ce contexte, ces derniers deviendraient uniquement des gérants des prestataires de service, notamment pour les constructeurs. Un scenario qui semblerait envisageable par deux des dix captives avec lesquelles le cabinet a travaillé pour réaliser cette étude.

Trois autres scenarii laissent cependant présager un meilleur avenir pour ces sociétés de financement des constructeurs. Et ce, grâce à un degré d’intégration plus ou moins important des services de mobilité, ce qui inclut aussi bien les prestations qui habillent un financement (sur les biens ou les personnes) que des services de covoiturage ou d'autopartage. "Sept des captives jugent plausible la poursuite de leur activité de leasing, mais aussi le développement fort de services de mobilité via des offres en interne et des rachats de start-up. Dans ce scenario, plus de 40 % des résultats seraient générés par les services à l’horizon 2030", détaille Charlotte Vandeputte.

Tandis qu’un autre scenario envisage les captives comme des coordinatrices de plateforme de mobilité, le dernier, privilégié par Deloitte, dresse le portrait de structures encore largement portées par le financement en 2030, mais avec une entrée très progressive des services de mobilité. "Ces captives doivent surtout optimiser leur activité de financement en augmentant leur pénétration, en gérant mieux leurs datas et en travaillent sur le refinancement et les valeurs résiduelles", énumère l’associée au sein des équipes Industrie Financière. Dans ce cas, un peu moins de 20 % du résultats net serait généré par les services de mobilité d’ici 2030.

Le recul des canaux de ventes classiques à prendre en compte

L’avenir des captives serait donc irrémédiablement tourné vers l’émergence des services de mobilité, pour Deloitte. "Le marché investit dès aujourd’hui sur la mobilité, sans toutefois prendre réellement conscience qu’il s’agira un axe de revenu capital dans un horizon plutôt proche, souligne Charlotte Vandeputte. Les taux d’intérêt historiquement bas ont été d’abord un bénéfice considérable en dynamisant le marché du financement et en rendant solvable une partie de la clientèle, mais deviennent une menace pour la profitabilité. D’où l’intérêt des captives de rechercher de nouvelles sources de revenus au travers des services. Sans compter que ces activités possèdent l’avantage de ne pas être régulées, de ne pas demander autant de fonds propres, et donc de génèrer davantage de profitabilité."

"Quel que soit le scénario, il est clair que les captives devront de toute façon adapter leur stratégie pour faire face à de nouveaux paramètres", conclut le cabinet. De nouveaux clients, suite à leur expansion internationale vers les pays émergents, de nouveaux produits en raison des évolutions technologiques mais surtout sur de nouveaux canaux de vente. Si la force des captives est bien de vendre sur le point de vente, cet avantage pourrait bien s’estomper avec l’émergence des canaux phygitaux et des ventes en ligne. "Les captives doivent repenser le parcours client et investir dans la digitalisation : simulation de financement, préanalyse et validation du dossier, signature en ligne sont autant d’axes d’améliorations à exploiter. Ce que les filiales bancaires ont d'ailleurs déjà bien compris."