Nous avons également des perspectives de croissance en France

PGA Motors en 2010

A fin décembre, le groupe possède 70 contrats de distribution en France. Et a réalisé 116 000 immatriculations de véhicules neufs et vendu 75 000 véhicules d’occasion, pour un chiffre d’affaires de 3,3 milliards d’euros. Notre partenaire le plus important reste Peugeot.

Le rachat de Porsche Holding par Volkswagen

Cela ne change absolument rien. Nos interlocuteurs, nos actionnaires et nos administrateurs  sont les mêmes. Les rapports ne sont pas sujet à modifications. Bien sûr, il y a eu certaines questions chez les constructeurs que nous représentons. Mais ils ont été rapidement rassurés car ils connaissent le respect des partenariats que nous nouons. Cela n’est d’ailleurs pas évoqué dans les discussions que nous avons avec les marques. La culture du groupe est d’entretenir ces partenariats. Il n’y a pas de problème de cohérence ou de déontologie. Je n’imagine pas une seconde devoir renoncer à un contrat pour ces raisons. Pourquoi un constructeur se séparerait-il d’un distributeur qui a de bonnes performances ?

Organisation

Nous avons une organisation multi-exclusive. Nous n’entendons pas en changer. Nous restons une fédération de PME réunies. Pour autant, nous ne sommes pas dans un système ultra-centralisé. Au contraire, tous les sites ont une vraie autonomie. A charge ensuite, à PGA Motors, de mettre en place les méthodes permettant à chacun d’eux de fonctionner le mieux possible.

Résultats

Nous ne communiquons pas sur le taux de profitabilité du groupe. Disons que nos résultats financiers sont globalement satisfaisants pour nos actionnaires. Ensuite, dans le détail, le pire site du groupe est à l’équilibre, le meilleur est sensiblement au-dessus de la moyenne. Mais il est, de toute façon, très difficile de décrypter ce résultat et d’y voir clair.

Les marges n’évoluent pas de manière positive. Mais il existe une très grande disparité entre deux concessionnaires d’une même marque au niveau de la marge brute d’activité. Cela ne tient pas à la taille du distributeur car le petit vend quasiment aux mêmes conditions que le grand. Ce qui fait la différence, c’est la vente de produits périphériques. Si nous ne sommes pas capables de vendre ces produits aux clients, les marges vont continuer de baisser. Les ventes additionnelles sont la clé pour demain.

Je ne suis absolument pas d’accord pour dire que nous sommes arrivés au bout de ce système en matière de profitabilité. Il existe beaucoup de centres de profits qui ne sont pas, aujourd’hui,  bien travaillés. Il faut se poser la question. Est-ce que nous travaillons ces centres avec l’efficacité nécessaire ? Les vendeurs automobiles sont des enfants gâtés...

Véhicules d’occasion

La distribution vient de vivre deux très bonnes années en termes de résultats financiers. Mais chacun sait que cela ne va pas durer et que les années qui viennent vont être compliquées. Les marges vont sans doute chuter. L’une des rares soupapes dont nous disposions, c’est précisément le VO. Nous devons récupérer cette place abandonnée par le distributeur. Et cela avec une rentabilité a minima comparable à celle de l’activité VN. Chez PGA Motors, nous avons la volonté d’écouler un VN pour un VO. Et très vite !

Il y a cinq ans, nous avons créé Autosphere.fr.  C’est une structure qui a pour vocation de distribuer des véhicules qui ne se commercialisent pas naturellement sous une licence de marque. En 2010, la structure a écoulé 6 000 VO. Ce n’est pas beaucoup, mais ce n’est pas rien non plus. Nous allons la développer avec davantage de moyens. Nous allons notamment nommer un responsable de marque. Nous n’avons pas d’autres choix que d’élargir son activité.

PGA Motors et les clients

Pour le client, PGA n’existe pas et ne doit pas exister. Les concessions du groupe doivent apparaître comme des opérateurs indépendants représentant une marque.

En termes de satisfaction client, nous avons un plan ambitieux car nous considérons que nos performances sont améliorables. Nous sommes actuellement dans la “moyenne +”. C’est bien, mais ce n’est clairement pas suffisant. Les performances, à ce niveau, sont d’ailleurs assez hétérogènes. Nous avons, parallèlement, déployé les process constructeurs et développé les nôtres. Mais cela ne peut pas être qu’une question de process. C’est un problème humain. Et ce n’est donc pas de l’unique ressort du constructeur. C’est aussi à nous d’agir sur les premières lignes.

Il faut adapter les comportements. Et ce n’est pas simple. Il est facile de penser et mettre au point des méthodes, des process, des plans… mais faire changer les comportements est très compliqué.

Le vendeur dans un site de PGA n’a rien de différent d’un vendeur d’une petite concession indépendante. Son métier est le même et ne doit pas être moins motivé ou moins impliqué. En outre, notre structure nous permet de lui proposer des évolutions de carrière intéressantes. Ce qui n’est pas le cas partout. Les vendeurs d’un grand groupe sont donc tout aussi motivés par la performance qu’ailleurs.

Evolution de la distribution

Le phénomène de concentration, qui n’est pas nouveau, va certainement s’accélérer, car les standards immobiliers et les exigences financières font que nous avons et aurons besoin de plus en plus de moyens. Cela va changer le paysage. Certains groupes existants vont se développer, d’autres vont se rapprocher et il y aura sans doute même l’apparition de nouveaux groupes de distribution. Avec un profil financier notamment. Il y aura des profonds changements dans la distribution, mais je suis plein d’espoir.

Ambitions

La volonté de croissance de PGA est essentiellement pointée vers la Pologne, les Pays-Bas, ou même d’autres pays. Mais, nous avons également des perspectives de croissance en France. Comme nous l’avions annoncé, nous avons observé une pause de deux ans en matière d’opérations de croissance externe. Mais aujourd’hui, nous regardons certains dossiers. Les possibilités se concrétiseront en fonction de la capacité des structures à générer du cash. Dans les trois ans, nous pourrions représenter un volume de 130 000 VN.