Entretien avec Jacques de Leissegues, président de la Socma : "La Socma a un nombre réduit de clients donc un gros potentiel de développement"

...de l'Automobile. Alors que vous aviez jusques alors mené votre carrière au sein de grands groupes internationaux, quelles ont été vos motivations pour racheter une entreprise de type PME ?
Jacques de Leissègues. Peut-être justement le fait de n'avoir évolué que dans des grands groupes… J'avais envie de connaître autre chose et j'estime qu'à 44 ans, c'était le moment pour le faire, d'autant qu'il y avait des opportunités. De plus, j'ai en moi le goût de l'action, mais aussi celui d'entreprendre et ma réflexion personnelle sur le désir de devenir chef d'entreprise était sans doute parvenue à maturité. Cette inclinaison naturelle a été renforcée par les clients que je côtoyais avant, des distributeurs et des responsables de carrosseries qui sont tous des entrepreneurs. Ensuite, deux solutions s'offrent à vous : soit créer une entreprise, soit en reprendre une. La première option présentant un risque élevé, je me suis tourné vers la seconde et parmi la liste des entreprises susceptibles d'être cédées, se trouvait la Socma.

JA. Qui dit Socma dit Guy Martin : on lui prête volontiers la qualité de fin négociateur et un penchant paternaliste, qu'est-ce qui a dominé dans votre transaction ?
JdL. Soyons clairs, dans une opération de cette nature, c'est le business qui prime. Cependant, on ne peut pas non plus occulter sa dimension affective, qui concerne le cédant comme l'acheteur. Pour le cédant, qui vend en l'occurrence une société qu'il a créée, c'est pire que de vendre une maison de famille. Donc, la confiance est aussi une notion qui revêt de l'importance.

JA. A propos de Guy Martin, on peut dire qu'il incarnait très fortement l'entreprise, n'est-ce pas un handicap pour celui qui prend la suite ?
JdL. Je ne pense pas, même s'il est indéniable que Guy a un formidable charisme. Mais en fait, depuis deux ans, il avait déjà pris du recul, en laissant notamment les rênes commerciales à son fils, Cyril. Et au quotidien, ce sont les équipes technique&formation qui assurent la prestation client. Donc, il n'y a pas de souci de ce point de vue avec les clients, qui sont par ailleurs satisfaits de voir que la Socma va rester indépendante et qu'elle est reprise par une personne et non par une nébuleuse d'investisseurs.

JA. En termes de management, ne craignez-vous pas que vos méthodes issues de la culture d'un grand groupe créent un hiatus par rapport à la réalité d'une PME ?

CURRICULUM VITAE Nom : de Leissègues Prénom : Jacques Age : 44 ans, marié, 3 enfants Jacques de Leissègues débute sa carrière chez ICI Autocolor où il restera 9 ans occupant différentes fonctions (directeur des ventes, directeur marketing en France et en Angleterre). Il rejoint ensuite Alzo Nobel Car Refinishes où il obtient plusieurs promotions qui le conduisent à des responsabilités européennes. Il assure aussi un mandat de deux ans en tant que président du groupement peintures&carrosserie de la Fipec. Il vient de donner une nouvelle orientation à sa carrière en rachetant la Socma, succédant ainsi au président-fondateur Guy Martin.

JdL. Non, car au sein d'Akzo Nobel, j'étais en fait à la tête d'une grosse PME d'environ 100 personnes. De surcroît, il n'y avait pas alors une forte culture du reporting au sein du groupe et nous avions une véritable autonomie et un modus vivendi de type PME.

JA. Quels sont vos projets en tant que nouveau président de la Socma ?
JdL. Au premier chef, il convient de rester modeste et mon premier projet est de pérenniser l'entreprise en sachant déjà qu'elle repose déjà sur des bases solides. Ensuite, je pense qu'il existe un vrai potentiel de développement, mais toujours dans le même secteur d'activité. Le chiffre d'affaires de la Socma est stable depuis trois ou quatre ans et son nombre de clients, assez réduit. Il y a donc naturellement des opportunités commerciales à exploiter. Enfin, mais nous évoquons déjà le moyen terme, on peut envisager un développement européen. La Socma n'a pas vraiment d'équivalent dans les pays voisins, or ils ont bien souvent des besoins comparables aux nôtres.

JA. Vous évoquez un nombre réduit de clients, quels sont les poids lourds de votre portefeuille ?
JdL. Chez les constructeurs, nous travaillons historiquement beaucoup pour Renault, mais aussi pour Peugeot et Toyota, ou encore DaimlerChrysler et le Groupe Volkswagen France de façon ponctuelle. Au niveau des réseaux de carrosseries, sans prétendre à l'exhaustivité, je citerais Autoneo, Axial, Ixell Carrosserie ou Top Carrosserie.

JA. Venons-en aux trois activités principales de la Socma : comment définiriez-vous la première qui a trait au bureau d'études et au conseil ?
JdL. On peut scinder cette activité en deux grands volets. Primo, le conseil stratégique principalement destiné aux constructeurs et aux têtes de réseaux. Nous intervenons dès la définition de la stratégie après-vente, puis nous travaillons sur la structuration du réseau. Cela inclut la rédaction du référentiel, son déploiement sur le terrain selon une géométrie donnée et la présence dans l'atelier pour appliquer le plan d'action et le cahier des charges. Si nous travaillons essentiellement en France, nous réalisons aussi des missions à l'étranger pour les constructeurs français. En outre, dans ce périmètre, nous traitons aussi ponctuellement des dossiers de cession-acquisition d'ateliers. Secundo, il y a un volet plus opérationnel pour les chefs d'entreprise de carrosserie. Nous réalisons alors des audits et des expertises focalisés sur la rentabilité, puis nous structurons l'atelier et nous pouvons mettre en œuvre un process de labellisation.

JA. La seconde activité historique de la Socma concerne la formation, n'est-ce pas ?
JdL. Tout à fait et c'est le prolongement logique de notre première activité. On ne parle pas de formations techniques, mais de formations destinées aux cadres ou aux structures dirigeantes des carrosseries. Il convient de rappeler qu'il existe un partenariat nous liant au GNFA depuis 1998. Le GNFA dispense et commercialise certaines de nos formations et nous avons des accords tripartites GNFA-Socma-réseaux de carrosserie. Je suis convaincu que cette activité est appelée à se développer fortement à l'avenir car le marché de la réparation-collision traverse une passe délicate et suit une tendance de concentration. Des besoins émergent donc pour faire face à ces phénomènes et à leurs conséquences.

JA. Votre troisième activité se focalise sur le marketing : que recouvre-t-elle plus précisément ?
JdL. Elle est naturellement dérivée des deux premières et se décline sous forme d'outils et de services pour l'animation des réseaux, sans oublier des outils spécifiques de suivi reposant sur des dispositifs informatiques performants. Ce secteur, relativement récent dans l'offre de l'entreprise, est en expansion. Nous parvenons à faire valoir notre plus-value qui réside dans notre capacité à intégrer le cahier des charges initial du client pour mettre en œuvre des plans d'action et suivi. Nos prestations sont ainsi très personnalisées.

JA. Quelle est votre vision actuelle du marché de la réparation-collision sur lequel vous évoluez ?
JdL. On constate actuellement une réduction du nombre de carrosseries, même s'il n'est pas toujours aisé de la quantifier très précisément. Par ailleurs, on assiste à l'émergence de véritables chefs d'entreprise à la tête des carrosseries, ce qui n'était pas le cas il y a encore quelques années. C'est une bonne chose pour nous, dans la mesure où ces profils sont plus à même d'accepter les prestations que nous proposons. D'ailleurs, le frein face au coût du consultant se lève doucement. Enfin, le boom de la formation que j'évoquais à l'instant est indéniable et cette année, nous devrions former environ 700 personnes !

JA. Dans votre activité de conseil, comment intégrez-vous la très forte concentration des donneurs d'ordre sur le marché de la réparation-collision ?
JdL. Tout d'abord, nous insistons sur le fait qu'il est inutile de refuser cette réalité. Au contraire, il faut tout faire pour l'assimiler, notamment par le biais de formations commerciales adaptées. A l'avenir, chaque carrosserie devra disposer d'un collaborateur apte à négocier avec les donneurs d'ordre, assureurs, gestionnaires de flottes etc. Sans oublier les experts. D'une manière générale, l'organisation d'une carrosserie évolue fortement, avec une importance de plus en plus grande du front-office, c'est-à-dire de la gestion des clients par exemple. De même, la culture du planning, pour l'activité et les VR notamment, doit se développer rapidement.

JA. Quels principaux conseils donneriez-vous à un responsable de carrosserie aujourd'hui ?
JdL. Je pense qu'il existe trois grands axes de travail : la production, le commerce et le contrôle. Pour la production, à savoir l'optimisation de l'outil, le niveau est plutôt bon. En revanche, les carrossiers ont souvent des lacunes sur les deux autres volets.

Propos recueillis
par Alexandre Guillet