...devraient se concrétiser prochainement pour l'aider à atteindre son objectif de croissance.
Journal de l'Automobile. Pourriez-vous décrire votre activité et nous expliquer les raisons de votre bonne santé sur un marché pourtant sous pression, comme en témoignent les difficultés de nombreuses entreprises ?
Patrick Gruau. Le monde automobile est vraiment hyper concurrentiel. Je pense même que tous secteurs confondus, il représente le paroxysme de la concurrence, mais heureusement c'est un monde passionnant. En outre, il s'agit d'un système souvent régi par les cycles de vie des produits et l'un des principaux enjeux pour les entreprises est précisément de s'émanciper de ces cycles. Ceci étant posé, je définirais Gruau en trois points, qui expliquent pour partie nos bons résultats. Tout d'abord, nous intervenons dans le VU et uniquement dans ce secteur, sans nous risquer sur le terrain du VP, ni même sur celui du VI. Par ailleurs, nous sommes positionnés sur les compléments de gammes des constructeurs, recentrage opéré dès 1988 et dicté par l'évolution de la demande des clients. Bref, nous apportons des fonctionnalités complémentaires aux gammes des constructeurs. Enfin, nous disposons d'un ADN très fort, pétri par 120 ans d'histoire et une équipe très engagée. Cet ADN fait que nous avons deux moteurs : assurer la pérennité et poursuivre le développement de notre groupe familial.
JA. Qu'entendez-vous par pérennité ?
P.G. Lorsque j'ai pris la tête du groupe en 1985, j'ai essayé d'identifier ses forces et ses faiblesses. Sans remettre en cause les succès passés, mais justement pour les consolider. Or, il y avait des choses à ajuster : par exemple, nous ne travaillions qu'avec deux constructeurs, et un client Grands Comptes pesait 35 % de notre activité. Dangereux ! Par ailleurs, dès 1985, nous nous sommes engagés dans le management par la qualité totale, sur le modèle de Toyota dont je suis un admirateur. Nous avons été le premier carrossier européen à initier cette démarche. Plus tard, en 1995, avec mon équipe, nous avons optimisé notre démarche d'innovation, en la structurant de façon concrète pour en faire un élément différenciant vis-à-vis de la concurrence, mais surtout, pour apporter des "bénéfices" aux clients. De plus, nous devions gagner en compétitivité, non seulement par les process, mais aussi par l'effet volume. C'est ce qui explique le rachat de Labbé pour le marché des fourgons grand volume destinés aux loueurs. Avant le rachat, nous en réalisions 500 et eux 2 000… Forcément, après, l'effet volume nous a été favorable. Les trois axes que je viens de citer, qualité, innovation et compétitivité, nous ont aidés à pérenniser le groupe et nous guident toujours aujourd'hui. Sans oublier la qualité des services qui reste fondamentale, bien entendu.
JA. Sur cette base, comment s'est traduite votre stratégie de développement ?
P.G. Au-delà de la stratégie, je crois que nous sommes condamnés à aller de l'avant. En général, et dans l'automobile en particulier, celui qui n'investit pas sur les hommes, sur les moyens et sur les nouveaux produits trébuche ou meurt en deux ou trois ans… Dans un premier temps, notre développement a consisté à ne pas mettre tous nos œufs dans le même panier et donc à nous diversifier. Nous l'avons fait volontairement mais à la fois un peu contraints et forcés… Ainsi, en 1980, 85 % de notre CA dépendait de transformations que les constructeurs assurent aujourd'hui quasiment tous par eux-mêmes ! Il y avait un réel danger. D'où notre diversification pour devenir un "multi-spécialiste", avec des sites dédiés pour les ambulances, les véhicules funéraires, les isothermes etc. Mais aussi un effort pour devenir "multi-constructeurs". Aujourd'hui, notre portefeuille rassemble 27 constructeurs, avec une répartition de notre activité proche des parts détenues par chacun sur le marché. Et enfin notre volonté d'être "multisites" pour une meilleure proximité clients en aval comme en amont.
JA. Est-ce travail de fond qui explique vos exceptionnels résultats en 2007 ?
P.G. En fait, il y a deux niveaux de réponse. L'année 2007 a été bonne puisque nous progressons de 20 % sur un marché à + 4 %. Tous les secteurs du groupe ont progressé et je souligne qu'il s'agit exclusivement d'une croissance interne. Ces résultats, nous les avons conquis par nos investissements réalisés en 2004-2005 et en remportant des appels d'offres ou en densifiant notre réseau par exemple. Mais le plus important, c'est que nous travaillons aujourd'hui avec 6 000 clients. Et que notre plus gros contrat ne représente que 4 % de nos 155 millions d'euros de CA. De plus, cette affaire est pluriannuelle.
JA. Quels sont vos objectifs pour 2008 ?
P.G. Nous annonçons en toute transparence notre objectif d'atteindre 180 millions d'euros de CA. Cependant, je ne peux guère en dire plus car plusieurs projets de croissance externe sont en cours de finalisation.
