Michelin précise le volet social de son plan de réorganisation

Dans le cadre de son plan de réorganisation à l'échelle mondiale, Michelin compte notamment opérer un recentrage vers des activités et des emplois à grande valeur ajoutée, ce qui va parallèlement se traduire par une réduction des effectifs sur deux marchés clés : la France, à hauteur de 1500 postes, et les Etats-Unis pour 450 postes. "S’agissant des Etats-Unis, le projet entraînerait une diminution d’environ 450 postes dans les fonctions centrales entre 2018 et 2021. La grande majorité de cette évolution résulterait de l’attrition, dont les départs à la retraite. En effet, 1500 salariés devraient quitter l’entreprise sur la même période", précise le groupe par voie de communiqué à propos du marché américain.

En ce qui concerne la France, Michelin fait référence à un changement générationnel d'envergure et prévoit que, d'ici 2021, "5000 salariés quitteront le groupe, majoritairement par départ en retraite, dont environ 2000 sur l’établissement de Clermont-Ferrand". C'est d'ailleurs Clermont-Ferrand (Carmes, Ladoux, Cataroux, Gravanches et Combaude) qui paiera le plus lourd tribut, avec 970 départs en retraite de collaborateurs et de cadres qui ne seront pas remplacés d'ici 2021. Pour le reste, Michelin favorisera les préretraites, par le biais d'un dispositif d'incitation qui reste encore à préciser.

Simultanément, Michelin va aussi recruter 3500 nouveaux collaborateurs en France d'ici 2021, dont 1000 sur Clermont-Ferrand. Le groupe veut aussi implanter ou développer significativement de nouvelles activités, qui pourraient créer des emplois, dont 250 à très haute qualification focalisés sur les matériaux de haute technologie, l'impression 3D, via l'essor annoncé de la coentreprise avec Fives, ou encore le digital.

A ce point d'inflexion RH, nous quittons le territoire social pour glisser vers la gestion des compétences. Un enjeu cher à Jean-Dominique Senard, président de Michelin, qui répète à l'envi que pour accompagner les mutations actuelles du monde, notamment la digitalisation, il est nécessaire de favoriser les postes de très haute valeur ajoutée, dans des secteurs en croissance. N'en déplaise aux éternels Cassandre, adeptes des désormais fameuses "névroses françaises", cette démarche représente l'une des pierres angulaires de la compétitivité.

De surcroît, on peut souligner sans béatitude que Jean-Dominique Senard et ses équipes ont su instaurer un dialogue social constructif au sein du groupe. De l'art de la concertation. D'ailleurs, si la CGT a évoqué des inquiétudes pour certains sites clermontois, recevables soit dit en passant, surtout quand elles sont exprimées avec un vocabulaire mesuré, les syndicats ne sont pas montés immédiatement au créneau, préférant attendre l'ouverture de la plage de quatre mois de négociations à partir du Comité central d'entreprise exceptionnel fixé le 6 juillet prochain, à l'immédiat tapage médiatique.

Enfin, on peut rappeler que le plan de réorganisation comprend quelques mesures phares. Pour les ventes et la gestion de la relation clients, Michelin va affiner sa couverture mondiale en passant à dix Régions, dont quatre pour la seule Europe. Dans l'optique de déployer une approche "Clients & Métiers", quatorze Lignes Business verront le jour : "Elles auraient vocation à construire des offres pour satisfaire des groupes de clients ayant des attentes similaires à travers le monde. Elles auraient un rôle clé dans l’élaboration de la stratégie du groupe et piloteraient leurs résultats sur leurs segments de clients." En outre, huit Directions opérationnelles seraient créées pour apporter expertises et support aux Régions et aux Lignes Business.

En somme, il apparaît que Jean-Dominique Senard et son top management appliquent ce qu'ils formulent avec transparence et ambition depuis deux ans, à savoir qu'il faut moderniser Michelin, c'est-à-dire devenir "customer-centric", sans lâcher une once de terrain sur la qualité et la capacité d'innovation, et accompagner, voire anticiper, les vagues d'eaux vives de la digitalisation. Dans le même temps, l'agilité n'étant pas qu'une lexie trendy, mais recouvrant une réalité dans l'organisation des entreprises, l'objectif est de donner plus d'autonomie aux collaborateurs. Et qui dit autonomie dit aussi responsabilisation, Michelin utilisant d'ailleurs le mot.

La chaîne décisionnelle sera aussi significativement raccourcie. A titre d'exemple, le nombre d'échelons hiérarchiques entre un directeur d'usine et la présidence passera de sept à quatre. Le nombre de reportings mensuels sera lui aussi divisé par deux. Cette simplification doit améliorer l'efficacité du groupe et, dans un autre registre, assurer son attrait auprès des jeunes générations peu enclines à travailler dans des machineries lourdes. Il s'agit donc bien de préparer l'avenir et non de réagir car, pour conclure, on peut rappeler que les résultats commerciaux et financiers de Michelin sont au beau fixe (21 milliards d'euros de CA en 2016 pour une marge opérationnelle tutoyant les 13% !).