3 000 emplois créés à Onnaing

...cultures éloignées. Parce que ce projet rapidement autoproclamé "réussite" a connu, et connaît toujours, de menus réajustements.

En décembre 1997, Toyota annonce officiellement le choix de Valenciennes pour l'implantation du site de production de la Yaris. Au terme de longues négociations avec l'Etat français et de tractations en tous genres avec les partenaires locaux et industriels, le projet de la "french voiture" prend forme. Un projet qui rime avec fol espoir pour toute une région. En effet, en dépit d'une première éclaircie avec l'ouverture de l'usine PSA Peugeot- Citroën à Sevelnord en 1994, le Valenciennois reste englué dans le marasme économique. Depuis l'orée de la décennie 70, la fermeture des mines de charbon et des usines sidérurgiques, ainsi que l'affaissement du secteur textile ont eu des effets dévastateurs sur le front de l'emploi. Le taux de chômage de la région flirte alors dangereusement avec les 23 % et son équilibre social s'en trouve endommagé. La décision de Toyota d'élire domicile à Onnaing est donc logiquement accueillie avec une clameur enthousiaste par les habitants du district. "Toyota à Valenciennes, c'est notre Airbus à nous !", s'enflamment quelques élus locaux. La manne des emplois directs, estimés à cette date entre 1 600 et 2 000, est en effet significative, sans oublier les emplois indirects induits par l'activité de Toyota. Le processus de recrutement des employés de l'usine débute dès 1999 et les méthodes utilisées par les dirigeants de TMMF (Toyota Motor Manufacturing France) dépareillent dans notre paysage hexagonal. Les capacités d'innovation et de travail en groupe apparaissent au premier rang des critères de recrutement et priment sur les titres scolaires ou professionnels, voire les compétences techniques. "Il fallait recruter des personnes ayant un esprit ouvert au genre de démarche que nous voulions adopter, qu'elles soient en quelque sorte un terrain fertile pour la culture d'entreprise particulière de Toyota", affirmait Didier Leroy, Senior vice-président de TMMF.

La légendaire efficacité de Toyota repose sur une organisation et des méthodes particulières

Cette démarche s'inscrit dans un système interne, le TPS (Toyota Production System), visant à placer l'employé au cœur de l'organisation de l'entreprise. Symboles de cet esprit, les fameux Andon, tableaux lumineux affichant les chiffres de production et les objectifs journaliers du site, trônent tout au long des lignes de production. Chaque employé connaît donc en permanence le niveau de productivité de l'usine et peut constater les éventuels retards du jour… Par ailleurs, en vertu du principe du Jidoka, chaque opérateur peut stopper sa ligne de production si un quelconque problème apparaît. Loin d'être anecdotiques, ces deux exemples contribuent à faire du TPS "une véritable démarche managériale", dixit Didier Leroy. Une démarche qui prend place dans le Toyota Way dont la clef de voûte reste bien entendu le Kaizen. Pour schématiser, on peut dire qu'il s'agit de micro-améliorations permettant une macro-amélioration de l'entreprise. La France s'étant portée volontaire pour servir de pays pilote en matière de méthode Kaizen, le site d'Onnaing s'est fortement impliqué dans son application. "L'essentiel ne réside pas dans le nombre de suggestions recueillies dans la boîte à idées, mais dans la création d'une atmosphère d'entreprise portant naturellement les gens à avoir envie de proposer des améliorations", précise Didier Leroy. Toujours au chapitre du management, Toyota applique un système hiérarchique atypique. En fait, il n'y a que cinq catégories de personnel, les "team members", "team leaders", "group leaders", "assistants" et "spécialistes", qui sont censées cohabiter sur un pied d'égalité au service de l'efficacité de l'usine. Des vagues d'évolutions de carrière sont bien entendu programmées chaque année. L'ensemble de ces méthodes a fait la preuve de son efficacité, comme en témoignent les chiffres de production de la Yaris et les résultats "qualité" du modèle. La réussite est aussi probante en termes d'emploi, puisque l'usine rassemble aujourd'hui 3 200 salariés. Parmi les recrutés, 45 % étaient auparavant au chômage, étudiants ou militaires, 30 % intérimaires et 25 % travaillaient à temps partiel. En outre, Toyota a dépassé ses engagements contractés avec l'Etat, puisque 95 % des recrutés sont issus du Nord-Pas-de-Calais. Le défi social a donc été relevé. Avec brio même, car au début de l'exploitation du site, il n'était par exemple pas rare d'apercevoir un employé Toyota faisant ses courses au supermarché avec sa fameuse blouse grise floquée "Toyota" sur le dos ! Aujourd'hui, le taux de chômage de la région a baissé de 8 points pour avoisiner les 15 %. L'usine d'Onnaing est donc souvent citée comme un exemple de succès et ce n'est pas un hasard si Jacques Chirac a choisi Valenciennes pour exposer ses vues sociales et remettre au goût du jour le thème électoral de la fracture sociale à la fin de l'année 2003.

Du point de vue des RH, il n'existe pas de recette miracle Toyota

Cependant, si la success-story de l'usine Toyota d'Onnaing est indéniable, on peut se demander si elle n'a pas été un tantinet idéalisée… Le fameux TPS, dès lors qu'il est exporté hors du Japon se doit d'être adapté aux mentalités locales, aux Etats-Unis et naturellement en France. La recherche du consensus permanent est à ce prix. Quant au recrutement, il doit également s'adapter aux contraintes du pays. Toyota applique donc une sélection plus classique à nos habitudes et tient désormais largement compte des diplômes. Parallèlement, le levier du travail temporaire a finalement été intégré, à hauteur de 20 % des effectifs depuis l'ouverture de la 3e équipe de nuit, dans l'usine. Par ailleurs, l'intégration des cadres japonais à Valenciennes (au nombre de 24 aujourd'hui), et plus globalement la cohabitation entre Français et Japonais, n'ont pas toujours été aisées. "Les meeting morning qui rassemblent cadres français et japonais étaient régulièrement des sources de tensions", rapporte ainsi un ancien collaborateur de Toyota, avant d'ajouter : "Les Japonais se sont bien intégrés à Valenciennes, mais il y a tout de même eu un choc des cultures. Par exemple, les Français jugent les Japonais un peu lents car chacune de leur décision est réfléchie et tous les problèmes envisageables et leur résolution sont considérés au préalable. De leur côté, les Japonais se formalisent face aux habitudes des Français de disposer d'une assistante, de secrétaires, de voitures qui les attendent etc. Bref, au-delà des codes de courtoisie et des usages quotidiens, il y a bel et bien des incompréhensions et quelques frictions." Enfin, sur tout site de production, les conflits entre les syndicats et la direction sont monnaie courante et Onnaing n'est pas épargné. Eric Pecqueur, représentant "historique" de la CGT dans l'usine, dénonce la discrimination syndicale chez Toyota tout en stigmatisant les cadences infernales et la pénibilité des tâches. Selon lui, le recrutement fondé sur la jeunesse est motivé par la difficulté de tenir les rythmes et la gestion des turnovers et des promotions par le désir de disposer d'une main-d'œuvre docile. Malgré tout, l'efficacité industrielle et l'apport social à la région de Valenciennes méritent d'être salués. Le Toyota Production System même s'il a dû être adapté, rempli son rôle : Onnaing est devenu la troisième usine la plus productive d'Europe et le niveau de qualité est indéniable. Reste que du point de vue des ressources humaines, il n'existe pas de recette miracle Toyota, pour rendre les tâches moins pénibles.

Alexandre Guillet