Jean-Francois Dupouy, directeur général du groupe Dupouy

Journal de l'Automobile. Les dernières étapes de votre développement ont concerné la marque Nissan. Quelles sont les raisons de ce rapprochement ?
Jean-François Dupouy. Avec Nissan, nous restons dans la famille, l'offre est complémentaire de Renault et ces opportunités de développement n'étaient pas pour nous déplaire, même si nous n'avons pas commencé notre partenariat au meilleur moment avec le choc des 4x4. Nous venons également de racheter l'ancienne concession Seat de Périgueux pour y distribuer Nissan à partir du 1er février 2010. Par ailleurs, comme nous n'avons que des Renault sérieux autour de nous, les opportunités à saisir sont rares. A une époque, on nous a proposé un très gros Seat ainsi que le site Citroën de Villeneuve/Agen auxquels nous n'avons pas répondu favorablement car nous n'étions pas prêts, nous n'avions pas les hommes pour les développer et, concernant Citroën, le timing était trop serré.

JA. Quelles sont les raisons et la logique qui animent aujourd'hui la structuration de votre groupe ?
J-F.D. Ce n'est pas une ambition ni une stratégie, nous sommes nés dans ce métier et le challenge et la progression sont vitaux pour sa propre motivation et celle de ses troupes. Ces étapes sont nécessaires pour rester en vie, s'inscrivent dans la constitution de plaques et de groupes souhaités par les constructeurs, et permettent de réaliser des économies d'échelle ainsi que des synergies. Ces investissements sont aussi le reflet de notre fidélité à nos partenaires et de notre sérieux. Mais nous restons des professionnels de l'automobile et non des investisseurs. Quand vous retirez entre 1,2 et 1,3 % de résultats par rapport à la masse des capitaux investis, c'est une plaisanterie. Par conséquent, si nous faisions ce métier pour l'argent, ce serait épuisant. Nous y trouvons encore une forme d'enrichissement personnel, on grandit dans ce métier.

JA. Quelles sont les méthodes et les facettes qui caractérisent le fonctionnement du groupe aujourd'hui ?
J-F.D. Il y a quelques années, nous avions des rapports réguliers avec nos collègues d'autres groupes, à travers des réunions de direction régionale, et cela se fait de moins en moins. Par conséquent, nous ne savons plus vraiment comment opèrent les autres. Au sein du groupe, nous fonctionnons avec des directeurs multi-sites qui gèrent un à trois sites selon leur degré de maturité, nous avons des pilotes métiers transversaux, c'est-à-dire un chef d'atelier, un chef de vente VO… qui harmonisent les méthodes et organisent des réunions métiers tous les deux mois avec tous leurs collègues pour optimiser les synergies. Mais cela n'est pas propre à notre groupe. Cependant, à part sur la pièce détachée où il y a une marge quotidienne, dans le reste des activités les marges sont mises à mal et la rétribution dépend quasiment des primes de volume. Cela demande maintenant beaucoup d'acuité sur ce que nous appelons ces pilotages d'obtention de prime et c'est un travail de stratégie co-piloté entre les directeurs et le directeur financier. Autrement, mon frère et moi-même passons 60 % de notre temps sur tous les sites pour sentir le terrain, nos hommes, le regard client et leur relation avec notre réseau d'agents. Nous nous appuyons sur un réseau de 58 agents qui sont déterminants dans notre succès.

Retrouvez l'intégralité de cet entretien dans notre prochaine édition du JA (n° 1102).