La rentabilité du core business en question

Jean-Charles Herrenschmidt : Avec l'événement majeur que constitue la crise automobile actuelle, nous n'allons pas trouver les ressources dont nous avons besoin dans un rapport conflictuel mais dans un rapport de partenariat, dans une vision moyen terme partagée et dans une recherche d'économies très fortes en amont. Le fond du problème est vraiment la rentabilité. Pour les distributeurs, comme pour les constructeurs, la marge globale est extrêmement réduite. De la chaîne industrielle jusque la chaîne de commercialisation, elle ne doit être que de 5 à 6 %. Et il faut se la partager. Nous sommes arrivés au bout du système de distribution actuel, avec en moyenne une activité "services" qui représente, grâce à des taux horaires qui ne cessent de progresser dangereusement, 10 % de notre CA et 70 % de notre marge brute, l'activité véhicules neufs représentant elle 70 % de notre chiffre d'affaires et 10 % de notre marge brute. On arrive au bout. Tous les règlements du monde ne changeront rien si nous ne modifions pas ce système de rentabilité afin de permettre aux acteurs de la distribution d'investir, de former, d'innover…

Renaud Bertin : La rentabilité, c'est deux choses. Un : que décide la marque sur la marge de son distributeur ? La société commerciale Citroën a enregistré sur Paris des pertes d'exploitation colossales au cours des dernières années (plusieurs dizaines de millions d'euros par an). Le constructeur a dû renflouer périodiquement sa filiale pour respecter les normes en matière de capital social. Cela veut dire que si la marque a les moyens de subventionner ce qui semble être une activité à perte, c'est que la productivité de départ le permet. Donc, pour rééquilibrer cette question de marge, il y a un dialogue à mener en pesant, non pas comme un contradicteur, mais comme un partenaire. Le 2e point qui influe sur la rentabilité, ce sont les objectifs. Les conditions de rémunération et de remises arrières, sur lesquelles il y a un véritable chantier à engager pour avoir des objectifs qui soient objectifs.

Olivier Lamirault : Aujourd'hui, et les constructeurs le reconnaissent, la différence de rentabilité entre un bon et un mauvais distributeur, entre ceux qui gagnent de l'argent et les autres, ne se fait plus sur la vente de VN, mais sur la façon dont il gère le reste, l'occasion notamment. Moi, je considère que l'essence même de notre métier, c'est de vendre du véhicule neuf.

EF : Le core-business n'est quand même pas très rentable. Il faut faire des tas d'autres choses pour pouvoir faire sortir des profits de l'entreprise. Ce n'est pas normal pour beaucoup de raisons, y compris parce qu'il n'est pas certain que ce business complémentaire dure éternellement et ensuite parce qu'il est bon, quand on se lance dans une activité, que le core-business soit au moins équilibré et fournisse l'essentiel de la rentabilité de l'entreprise. Ce sujet-là échappe aux constructeurs comme aux réseaux. La crise que nous traversons met bien cela en évidence. C'est un point qu'il va falloir régler. Quel que soit le règlement qui va sortir, nous n'aurons pas réglé la question. Je pense qu'en la matière, ce n'est pas trop le travail des réseaux que d'essayer de trouver des solutions pouvant améliorer la rentabilité du core-business, mais c'est très certainement celui des constructeurs.
LFK : C'est un peu réducteur de dire que la rentabilité des réseaux est 100 % de notre responsabilité.

EF : Je ne vois pas comment les concessionnaires peuvent rendre rentable la vente de véhicules neufs si les prix qui sont définis et les marges garanties sont suffisamment faibles pour qu'ils ne réussissent finalement pas à tirer leur épingle du jeu.

OL : Les prix sont surtout publicisés. Aujourd'hui, on vous dit, "sur tel modèle il y a 3 000 euros de remise", vous faites 3 000 euros de remise. Où est la valeur ajoutée de l'affaire et du vendeur ?

JCH : Quand vous regardez la marge brute sur un véhicule neuf et la part du financement dans cette marge, c'est impressionnant. Il faut aller chercher de la marge additionnelle. Les clients attendent de toutes façons de nouveaux services. Internet et beaucoup d'autres choses. Nous devons réussir à leur donner ces services. Pour cela, il faut innover. Ce qui ne peut se faire que dans la confiance et le dialogue, mais surtout grâce à des investissements. Donc on retrouve cette problématique de rentabilité et cette nécessité d'avoir des fonds propres. Internet, par exemple. Après une crise liée au fait que le constructeur avait vendu quelques véhicules sur le Web, nous avons repris le problème en main en créant Peugeotwebstore.com. C'est aujourd'hui 1 million de connexions par mois et un taux de concrétisation de 4 à 5 %. C'est une démarche intéressante. Nous avons créé une charte puis une commission, et nous décidons ensemble. Aujourd'hui, il est très important de construire cette confiance pour développer de la valeur. Dans les services, il y a énormément de choses à faire. Il y a une source de valeur excessivement importante pour les distributeurs, comme pour les constructeurs.

RB : Pour faire cela, il faut discuter avec une personne encline à vous écouter. C'est là où le règlement à son importance. Il faut donc un rééquilibrage des forces. Tant que nous sommes dans un rapport de domination, il y en a un qui décide et un qui exécute. Ce n'est pas bon. Pour répondre aux attentes du client, on voit bien que la marque compte sur celui qui est au contact de ses clients, donc de son distributeur. Je suppose que cette stratégie du critère pertinent dans le cadre de l'amélioration des services pour le client final doit résulter d'une réflexion bilatérale constructeur-distributeur. Et si vous êtes dans une situation où une partie au contrat a tous les droits et l'autre juste le droit de se taire, le plus fort impose sa pensée unique.

JCH : Il y a un critère financier très intéressant, c'est le "return on assets" ou ROA. Nous faisons un métier à risques, qui mobilise énormément d'actifs et d'équipements. L'amélioration de la rentabilité passe conjointement par l'augmentation des marges fixes et par la réduction des actifs, afin de viser un rendement ROA de 15 %. Ce qui est pertinent compte tenu du risque inhérent au métier.

Patrick Chiron : Nous sommes à peu près à 12 % en France.

JA : Il y a des niches naturelles que nous avons sans doute oublié. Comme la rotation des VO, qui sont encore de 70 ou 75 jours chez nous. Quand on regarde en Allemagne, c'est 29 jours, en Angleterre, c'est 31 jours. On est à 17 jours au Japon. Quand on voit la valeur du stock et qu'on sait la valeur que perd la voiture en vieillissant, je me dis qu'il y a peut-être un travail à faire la dessus. Même chose sur les pièces. En France, le taux de rotation des pièces à l'atelier est de 3 à 4 (fois) quand il est de 14 à 17 (fois) dans d'autres pays. Peut-être devrions-nous regarder les métiers qui nous ont échappé en tant que réseau.

OL : Je partage ce que vous dites. Il ne faut pas tout attendre d'un constructeur. Aujourd'hui, si on a un stock de pièces qui ne tourne pas suffisamment, c'est aussi parce que nous sommes forcés de stocker des pièces que le constructeur n'est pas capable de nous livrer rapidement. La génération précédente de concessionnaires avait une vraie dépendance vis-à-vis des marques. Le constructeur disait : "Il faut que tu investisses là, que tu fasses ci et ça". Le concessionnaire le faisait et était content de le faire car, derrière, ça marchait. Parce que l'emplacement était bon, la rentabilité était bonne, etc. Est-ce que c'est normal aujourd'hui, en tant que distributeur, que je puisse aller acheter des pièces d'origine constructeur chez un grossiste avec un différentiel supérieur à 20 % à ce que me vend le constructeur ? Moi, ça ne me paraît pas normal. C'est une des raisons importantes qui justifient que nous voulons rester dans le règlement d'exemption : parce que nous avons la possibilité de n'acheter que, et c'est déjà énorme, 30 % de nos pièces au constructeur.

EF : Ce n'est pas vrai. Vous êtes contraints de faire en sorte, si le constructeur vous le demande, que 30 % de votre chiffre d'affaires pièces de l'année précédente soit représentés par des pièces de la marque en question. Vous n'avez pas l'obligation d'acheter vos pièces de rechange chez le constructeur, y compris pour les 30 % maximum de pièces de la marque qui peuvent vous être demandées. Vous pouvez, par exemple, les acheter chez un autre concessionnaire.

RB : Il n'empêche que dans la pratique, vous avez des contrats pièces qui imposent un approvisionnement au constructeur. Et on ne peut pas donner au règlement une portée qu'il n'a pas. Puisqu'il n'affecte pas directement le contenu et la validité des clauses contractuelles et individuelles négociées entre les parties. Mais je crois que le propos de Monsieur Lamirault est de dire qu'il y a une fourchette énorme. La marge de la marque et ses coûts de fonctionnement sont à remettre en cause. Il y a un partage plus équitable du bénéfice qui doit être mis ne place. Et ça, les distributeurs ne l'obtiendront que si les constructeurs sont forcés à discuter avec eux. Et pour obtenir ce rééquilibrage des forces, il faut un règlement qui soit garant du respect des droits de chacun.

Propos recueillis par Alexandre Guillet et David Paques