"Notre performance est le résultat d’un travail permanent pour trouver la bonne alchimie"

JOURNAL DE L’AUTOMOBILE. Quelle est votre analyse de la situation économique et politique tendue en Europe ?
MARIE-CHRISTINE CAUBET. La situation économique actuelle en Europe, comme en France, reflète une extrême instabilité. La gestion de la dette grecque mais aussi la nécessaire réduction de la dette publique dans l’ensemble des pays de la zone laissent planer de nombreuses incertitudes quant à la croissance future. Le Gouvernement français a construit son budget 2012 sur une progression de 1 %. Mais plus largement, les politiques nationales et européennes doivent converger pour réussir ce désendettement sans tuer la croissance, au risque de conséquences encore plus graves.

JA. Dans ce contexte, craignez-vous une rechute de l’activité automobile ?
M-C.C. Dans la mesure où les plans de rigueur sont adoptés dans un contexte économique fragile, une baisse du marché, et plus généralement de la consommation, n’est pas une hypothèse à écarter. Toute la difficulté est d’en estimer la mesure. Dans notre secteur, après les années 2009, 2010 et même 2011, qui ont été de bons exercices, nous nous attendons à une baisse en 2012. Cependant, la structure du marché français est assez bien équilibrée aujourd’hui, contrairement aux périodes post-jupettes et balladurettes où les ventes à particuliers dominaient largement. Cette meilleure répartition entre les différents canaux devrait permettre d’éviter un effondrement brutal, l’un pouvant compenser l’autre. Même si nous envisageons une baisse du marché français en 2012, il devrait toutefois rester supérieur à 2 millions d’unités.

JA. Quel regard portez-vous sur les résultats commerciaux du groupe en France depuis le début de l’année, résultats reflétant une progression significative ?
M-C.C. Jusqu’ici, les marques du groupe affichent une croissance à deux chiffres. C’est évidemment une bonne nouvelle mais pas une surprise. Nous tirons profit du grand nombre de nouveautés que nous avons lancées ces derniers mois. Et c’est loin d’être fini. Mais plus important encore que les volumes, notre croissance s’appuie sur des bases très saines. En effet, nous avons gagné des parts de marché de manière équilibrée sur l’ensemble des canaux de distribution. Aujourd’hui, les particuliers représentent 58 % de nos ventes, les sociétés et LLD 20 %, les loueurs courte durée 10 % et enfin 12 % concernent les VD et constructeurs. Les politiques commerciales pensées par les équipes du Groupe VOLKSWAGEN et celles des réseaux sont une véritable réussite. Toutefois, nous devons rester très vigilants et réactifs car le marché français est très concurrentiel.

JA. Entre downsizing, concurrence accrue dans le périmètre “entry” et jeux de remises parfois exacerbés, quelle est l’évolution de votre mix et de votre prix moyen ?
M-C.C. Le marché français est mature et comme tous les marchés de ce type, la conquête de parts de marché et même la défense de positions est toujours extrêmement difficile. Quant au downsizing, il se manifeste de différentes manières. Tout d’abord, il peut être visible au travers de l’évolution du marché des micro-citadines qui représente environ 10 % des ventes. Un segment sur lequel l’arrivée de la Volkswagen up!, mais aussi de la SEAT Mii et de la Skoda Citigo, va nous permettre de jouer un rôle plus important. Ensuite, le downsizing peut également être lu au travers d’un prisme environnemental. Là, le Groupe VOLKSWAGEN s’affiche comme un pionnier du respect de l’environnement avec de nombreuses technologies mises sur le marché telles les motorisations TDi ou TSi qui, tout en affichant de faibles cylindrées, offrent les meilleurs rapports agrément / consommation / émission de CO2.

Quant à l’évolution de notre mix de vente, la force du groupe est de ne pas dépendre d’un ou deux segments et de progresser sur tous ceux où nous sommes présents. A l’image des canaux de distribution, notre mix de vente est également équilibré. Ainsi, nous réalisons 35 % de nos ventes sur le segment des citadines (Volkswagen Polo, Audi A1, SEAT Ibiza, Skoda Fabia…) alors que ces dernières représentent 42 % du marché total. Inversement, là où 36 % des ventes globales sont réalisées par des compactes, les Volkswagen Golf, Audi A3, SEAT Leon, Skoda Octavia… pèsent 42 % de notre mix. Sur le segment supérieur, celui des Volkswagen Passat, Audi A4, Skoda Superb… nous faisons également mieux avec 19 % de nos ventes contre 10 % au global. La diversité des modèles offerts par nos quatre marques VP, nous permet de répondre à des typologies de clients aux attentes différentes.

JA. Au niveau des remises, face à des constructeurs nationaux qui ont le pouvoir d’orienter leur marché domestique, quelles limites vous imposez-vous ?
M-C.C. Avec l’arrêt de la prime à la casse, l’année 2011 a marqué un vrai tournant dans les offres commerciales. Certains constructeurs, en rognant sur leurs marges et celles des distributeurs, ont proposé des modèles bien moins chers qu’en 2010. Les marques du Groupe VOLKSWAGEN ont préféré suivre la voie d’offres commerciales ciblées mariant un contenu produit fort et un avantage client perceptible. Ce fut le cas, et un succès, avec les Volkswagen Polo ou Golf Style ou encore les SEAT Ibiza et Leon Copa, car il ne faut pas oublier que les clients recherchent toujours plus d’équipements d’agrément. Cependant, toutes nos actions commerciales concourent à améliorer de manière continue et obsessionnelle les valeurs résiduelles de chacune de nos marques.

JA. Que vous inspire la success-story d’Audi et avec le lancement réussi de l’A1, estimez-vous que la marque tutoie un plafond, eu égard au périmètre historiquement réduit du Premium en France ?
M-C.C. Ce succès est effectivement une satisfaction mais, comme pour toutes les autres marques du groupe, cette performance est le résultat d’un travail permanent pour trouver la bonne alchimie. Audi peut aujourd’hui compter sur un positionnement clair, symbolisé par “l’avancée par la technologie” qui regroupe bien entendu le quattro, mais aussi Audi Ultra dans le cadre de l’allégement des véhicules, ou encore les mécaniques TDI, TSI mais aussi électriques avec le programme e-tron. Ce large travail engagé depuis des décennies a fait d’Audi une valeur sûre qui séduit de plus en plus. Sur cette base solide, l’élargissement considérable de la gamme ces cinq dernières années, avec notamment l’A5, l’A7, l’A1 mais aussi le Q5 et aujourd’hui le Q3, permet à la marque d’enregistrer des résultats incroyables à l’échelle mondiale, avec cette année plus de 1,3 million de ventes. En France, Audi bat également des records et devrait encore progresser malgré la relative étroitesse, pour l’heure, du marché Premium. En effet, le Premium ne représente environ que 10 % du marché français alors qu’il est de 16 % en Italie, de 30 % en Allemagne, en Grande-Bretagne ou en Suisse. Chaque pays a évidemment son contexte spécifique, mais la faible part actuelle du Premium en France nous laisse entrevoir un potentiel bien réel pour l’avenir.

JA. A l’opposé, dans quel délai et sous quelles conditions la marque SEAT peut-elle retrouver durablement une identité propre et une certaine pérennité ?
M-C.C. Longtemps nous avons seulement communiqué sur l’émotion, par ailleurs réelle, que pouvait dégager la marque SEAT en n’insistant pas suffisamment sur les produits eux-mêmes et leurs qualités intrinsèques. SEAT a l’image d’une marque jeune et dynamique mais cette définition se révèle restrictive par rapport à la réalité car SEAT propose des produits qui s’adressent à une clientèle beaucoup plus large, notamment celle à la recherche d’un contenu technologique utile. Nous allons maintenant nous appliquer à montrer cette dualité mariant l’émotion espagnole et la force des gènes germaniques de la marque. Quant à nos ambitions en France, SEAT vise une croissance liée à la gamme qui sera élargie et profondément renouvelée en 2012 et 2013. Ainsi, la gamme SEAT va couvrir 68 % du marché contre 55 % actuellement. Mais cette expansion passera également par un travail sur et avec le réseau pour notamment développer les ventes à sociétés qui restent un fort levier de croissance.

JA. Dans le droit fil du Plan 2018 du groupe, vous avez annoncé des objectifs de croissance ambitieux dans l’Hexagone, avec 300 000 unités à l’horizon 2012-2013 et 400 000 unités en 2018. Pouvez-vous détailler vos principaux axes de travail pour y parvenir ?
M-C.C. Nous avons défini pour chacune de nos marques une stratégie de croissance qui repose sur sept axes. L’augmentation des volumes en est un, mais à l’image du plan mondial, il faut davantage y voir une conséquence de la réussite des autres enjeux. L’un d’entre eux repose sur le réseau. En effet, nos représentations sur le terrain seront plus nombreuses avec, au total, 200 nouveaux points de vente dans nos réseaux à l’horizon 2018. Volkswagen en comptera 100 de plus, SEAT 50 et Skoda 50 également. Cette plus grande proximité, que nous voulons également toujours plus rentable pour nos partenaires, sera accompagnée par le déploiement de nouveaux standards n’ayant qu’un invariable but : la satisfaction de notre clientèle. Les clients sont la clé et leur satisfaction, aussi bien lors de la vente que de l’après-vente, leur suivi et leur fidélisation sont d’ailleurs au centre d’un nouvel outil de CRM.

Nous nous dotons de moyens considérables pour franchir des paliers réalistes compte tenu de nos produits, car évidemment le plan produits est indispensable à notre réussite. Plus globalement, je mène et coordonne un travail de fond avec nos équipes en interne et bien sûr avec les réseaux. Il s’agit d’un très beau projet, ambitieux, qui ne peut se réaliser qu’avec les hommes et les femmes qui m’entourent. D’ailleurs, d’ici la fin de l’année, le nombre de salariés du groupe en France va passer de 650 à 700 personnes.

JA. Quelle sera la contribution spécifique des activités flottes dans ce schéma de croissance ?
M-C.C. Il s’agit, bien évidemment, d’une activité essentielle. Si l’objectif demeure la croissance, notre priorité est de nous organiser, avec le réseau, afin d’améliorer nos performances sur les flottes des petites et moyennes entreprises. Cela passera notamment par des espaces et des équipes dédiées (Fleet-Center) quand le potentiel le permet, mais aussi par un aménagement des affaires afin de mieux répondre aux attentes des clients, comme avec, par exemple, des plages d’ouverture élargies. En interne, nous renforçons également notre organisation pour accompagner le réseau avec des fleet managers en étroite relation avec VOLKSWAGEN BANK pour toujours proposer à une entreprise la meilleure offre de financement.

JA. Dans cette optique de croissance de vos réseaux, quelle va être la méthode et pour quelles synergies éventuelles ?
M-C.C. Chaque marque a ses propres objectifs de développement réseau, avec certaines spécificités, mais la plus large partie repose sur des critères communs. Il s’agit d’une nécessité, mais aussi d’une cohérence vis-à-vis de nos partenaires investisseurs qui représentent souvent plusieurs marques du groupe. Ainsi, nous pouvons multiplier les synergies, voire les renforcer, et permettre à nos partenaires d’optimiser leur développement et leur rentabilité en mutualisant tout ce qui n’est pas visible du client final.

JA. A votre arrivée à la tête du groupe, vous aviez diagnostiqué un potentiel d’amélioration sur la satisfaction clients : quelles mesures avez-vous déployées dans ce sens ?
M-C.C. Comme je vous l’ai dit, la satisfaction client est l’un des axes essentiels de notre développement. L’amélioration de la qualité de service doit être vue comme une priorité absolue et nous avons pour objectif d’être dans le top 5 dès 2015. Pour ce faire, nous avons créé, au siège, un nouveau département Qualité et Satisfaction qui a pour but de faire converger les marques vers des méthodes et indicateurs communs, mais aussi de développer l’écoute de nos clients, de simplifier nos processus et d’identifier les principaux leviers d’améliorations. Des mesures concrètes ont déjà été mises en place. Ainsi, un outil de pilotage de la satisfaction a été déployé dans le réseau afin que nos distributeurs puissent consulter, dès le lendemain, les résultats des interviews de clients réalisées après une visite dans une concession. Nous avons volontairement raccourci ce délai pour une plus grande réactivité en cas de corrections à apporter. Une démarche d’autant plus importante que la rémunération du réseau et des forces sur le terrain est fortement liée à ce critère. De plus, cet outil peut se transformer en outil de CRM si le client décide de lever l’anonymat qui couvre ses commentaires.

JA. Quelle est votre feuille de route environnementale pour la France, pays ou le VE est surmédiatisé, pour les années à venir ?
M-C.C. Nous estimons qu’en France, à l’horizon 2018, la part des véhicules électriques devrait osciller entre 3 et 5 %. Compte tenu de cela, notre stratégie repose donc sur plusieurs axes. Même si nous travaillons et proposons déjà de nombreux modèles hybrides (Volkswagen Touareg, Audi Q5, A6 ou A8), nous continuons à améliorer l’efficience des technologies existantes. Ainsi, le groupe propose pas moins de 20 modèles dont les émissions de CO2 sont inférieures à 100 g/km. Même plus de 100 modèles ont des rejets inférieurs à 140 g/km. Le succès de nos gammes BlueMotion, e-TDi, GreenLine ou EcoMotive en témoigne.

Nous souhaitons que nos progrès soient accessibles au plus grand nombre et c’est dans cette optique que nous travaillons sur le véhicule électrique. Il y aura certes la sportive et très exclusive Audi e-tron, mais la première voiture à faire entrer le groupe dans la mobilité 100 % électrique sera la e-up! courant 2013. Année où apparaîtra également la e-Golf. Grâce à cette politique très large, avec de la R&D sur de nombreuses technologies qui seront appelées à cohabiter sur les marchés, le groupe veut ainsi se positionner sur la mobilité durable pour tous, accessible et sur tous les segments, de la citadine à la grande routière.

JA. Pour conclure, comment imaginez-vous le portrait du Groupe VOLKSWAGEN France en 2018 ?
M-C.C. J’imagine un Groupe VOLKSWAGEN France qui aura atteint ses objectifs avec une progression homogène et qualitative pour toutes nos marques mais surtout dans la satisfaction de nos clients. Je n’oublie pas non plus la satisfaction de nos collaborateurs. J’imagine également une profitabilité au diapason des autres indicateurs aussi bien pour nous que pour le réseau. Ainsi, le Groupe VOLKSWAGEN France aura pleinement apporté sa contribution à la réussite du Plan 2018 devant conduire le groupe au leadership mondial à cette date.

Propos recueillis par AG. et CJ.