"Obtenir 20 % de parts de marché au niveau mondial d’ici 2018"

JOURNAL DE L’AUTOMOBILE. Comment se déroule le début de l’année 2012 ?
ROBERT LIGHTFOOT. TRW a enregistré un chiffre d’affaires mondial record de 4,2 milliards de dollars au premier trimestre 2012, soit une augmentation de 2 % par rapport à la même période en 2011. Un des points forts de l’activité aftermarket de TRW reste TRW Proequip, sa marque destinée aux poids lourds, qui affiche une croissance d’une année sur l’autre supérieure à 40 % depuis 2010. Le marché d’Europe de l’Ouest a enregistré une croissance de 4 à 5 % même si, par rapport à l’année passée, les ventes ralentissent. La Grèce, l’Espagne et le Portugal connaissent de véritables difficultés, une réelle chute des chiffres de ventes, autour de - 12 à - 20 %. A contrario, la Russie croît fortement (+ 40 %), tout comme la Chine (+ 40 %), ou encore l’Inde et le Brésil.

JA. Quelles actions mettez-vous plus généralement en place sur les pays BRIC ?
RL. Nous sommes implantés depuis longtemps sur ces marchés, avec des marques bien établies sur le secteur de l’après-vente. Toutefois, en Chine ou au Brésil, on arrive sur un parc significatif de véhicules âgés de 6 à 7 ans, l’après-vente commence donc à peine. Première action, nous travaillons surtout la distribution, en cherchant à nous implanter dans les grandes villes. En Chine, par exemple, notre stratégie consiste à nommer un distributeur dans les 200 plus grandes villes. Nous n’en couvrons actuellement que 87, mais cela représente un positionnement déjà bien plus développé que celui de nos concurrents. Par ailleurs, nous rencontrons quelques problèmes de contrefaçons, pour lesquels nous intentons des procès. Au final, si les procédures étaient en augmentation sur 2010 et 2011, elles ont désormais tendance à diminuer. Notamment parce que la demande du marché domestique se tourne vers la marque.

JA. Quelle est la place de l’Europe dans vos résultats ?
RL. L’Europe représente le plus gros marché pour l’après-vente, avec un chiffre d’affaires de 650 millions d’euros. Le freinage en est la famille la plus importante, avec une croissance annuelle de 4 à 5 %. Plus récentes, les pièces de direction et suspensions augmentent également de 20 %, notamment depuis la mise en place de la stratégie Corner Module. Pour rappel, ce concept, lancé en 2011, est une stratégie internationale pour accompagner notre expansion globale. Nous nous appuyons d’ailleurs fortement sur Corner Module pour bien faire connaître nos produits sur les pays BRIC. Notre stratégie d’expansion déployée entre 2009 et 2018 doit nous permettre d’atteindre notre objectif qui est d’obtenir 20 % de parts de marché au niveau mondial.

JA. Avec la crise, votre schéma logistique a-t-il évolué ?
RL. Aujourd’hui, nous devons dessiner une nouvelle logistique, pour deux principales raisons. Premièrement, les sites de production se trouvent très éloignés des marchés, comme l’Europe et l’Asie, et la chaîne d’approvisionnement ne cesse de s’allonger. Deuxièmement, avec les incertitudes économiques, beaucoup de distributeurs font attention à leurs investissements, et ils ont ainsi réduit la valeur de leurs stocks. Nous devons travailler avec les distributeurs pour bien comprendre la demande des garagistes, afin de disposer de la bonne pièce au bon moment. En travaillant intelligemment, ensemble, nous pouvons réduire le stock en circulation et ainsi améliorer l’efficacité commerciale des distributeurs et des garagistes. C’est une approche collaborative et, malheureusement, dans notre industrie, une telle discussion n’existe pas. Les distributeurs restent très avares sur les informations concernant les différentes demandes auxquelles ils doivent répondre. Cela est dû au fait qu’ils disposent de plusieurs fournisseurs pour une seule famille, et qu’ils veulent jouer entre les différents contrats pour obtenir les meilleurs prix. Mais ce modèle ne peut continuer éternellement, car nous devons tous améliorer nos performances. Selon moi, d’ici deux à trois ans, les distributeurs travailleront davantage en partenariat avec un ou deux équipementiers, rationalisant le nombre de fournisseurs avec qui ils travaillent.

JA. Comment se comporte votre offre de pièces remanufacturées dans le monde ?
RL. Dans tous les pays, cette activité croît. Il s’agit d’un enjeu clé pour maintenir les véhicules en vie, ainsi qu’une opportunité pour les acteurs de l’après-vente de vendre des pièces identiques à l’origine, avec un prix dépositionné. Nous disposons actuellement de deux usines en Europe, et d’une en Amérique du Nord. L’offre de pièces remanufacturées arrivera dans les cinq prochaines années en Russie, puis en Chine. On s’attend également à la renforcer en Amérique du Nord.

JA. L’e-Call va devenir obligatoire pour les véhicules européens. Une bataille commence déjà au niveau de la concurrence. Quel est votre avis sur le sujet ?
RL. L’e-Call et plus globalement les services télématiques ne sont pas une technologie nouvelle, ils existent depuis au moins vingt ans. En termes de sécurité, e-Call apporte beaucoup aux conducteurs. En revanche, le b-Call pose davantage de problèmes, puisqu’avec la connectivité, il oblige l’automobiliste à contacter uniquement un garage de la marque du véhicule. Le challenge pour les indépendants consiste à s’organiser pour exploiter eux aussi ces nouveaux services connectés. S’ils ne le font pas, ils risquent de perdre de lourdes opportunités, notamment dans les prochains développements des services télématiques. Nous ne pouvons pas attendre que les autorités proposent des solutions, nous devons en proposer.