"Nous sommes en train de travailler sur un partenariat entre le Delphi Service Centre et une grande chaîne de distribution moderne"

JOURNAL DE L’AUTOMOBILE. L’an dernier, vous aviez présenté votre stratégie pour l’aftermarket de Delphi, stratégie qui s’appuyait sur l’utilisation des usines première monte du groupe comme “fournisseurs de la rechange”, avez-vous réussi à convaincre vos collègues de la première monte d’adhérer à vos vues ?
Lucia Veiga Moretti. Ces deux dernières années, nous avons dépassé tous nos espoirs en matière de fourniture de pièces pour la rechange, issues de notre première monte. Beaucoup des 8 000 références que nous avons mises sur le marché de la rechange cette année ont, ainsi, été développées par nos usines OE, en qualité première monte, pour le seul bénéfice de la rechange. Cette stratégie a été adoptée non seulement en Europe, mais aussi aux Etats-Unis, en Asie, en Amérique du Sud, et dans plusieurs secteurs, comme la climatisation (compresseurs entre autres) ou les pièces moteur. Jamais dans l’histoire de Delphi, il n’y avait eu de projets de développement de produits fabriqués par l’OE au service de la rechange. C’est un vrai succès.

JA. Est-ce que cela signifie que la rechange pour le groupe Delphi prend plus d’importance tant en chiffre d’affaires que dans la stratégie globale de la marque ?
LVM. Dans la stratégie du groupe, l’intérêt de l’aftermarket a été bien compris, ainsi que les opportunités de développement que nous pouvons saisir, avec nos familles de produits, en climatisation, en électronique, en moteur ou en composants électriques. Nous avons coutume de dire que notre souci consiste à développer la pièce de sa naissance à sa fin, mais si nous pouvons continuer dans cette démarche, lorsque le véhicule a plus de 15 ans, nous ne nous en priverons pas. Notre objectif étant de bénéficier d’un retour sur nos investissements d’origine au-delà de la première monte.

JA. Sur le salon, il est beaucoup question de récession sur certains marchés de l’après-vente, notamment en Europe du sud, comment Delphi est-il impacté ?
LVM. Je peux vous dire que nous avons fait un très bon premier trimestre, que le second subit quelques perturbations, mais globalement nous sommes en pleine croissance. Delphi dispose d’un fort potentiel de croissance qu’il est en train d’exploiter. Il n’est donc pas inconcevable d’avoir 30 % de croissance dans un marché mondial en plein développement. D’autant que nos produits sont axés majoritairement sur la technologie qui, elle, n’est pas entrée en récession.

JA. Votre portefeuille de produits a-t-il évolué en fonction des vicissitudes du marché ou des nouvelles tendances qui se dessinent ?
Gaël Escribe. Nous avons défini, il y a cinq ans, un portefeuille de produits pour le long terme, axés sur deux grandes familles, la haute technologie et le châssis. Nous ne comptons pas changer de stratégie, alors que les choix n’ont pas été remis en cause. Cependant, les produits n’évoluent pas de la même façon et nous allons revoir notre politique sur certains d’entre eux cette année, mais nous avons eu la confirmation que la pérennité faisait la différence et c’est ce que nous privilégions. Nous avions, par exemple, du mal à entrer chez les distributeurs allemands, et cette tendance s’inverse parce qu’ils ont confiance dans une équipe stable, une stratégie à long terme, et des produits fiables, nous allons donc poursuivre dans cette voie ! Et une croissance à deux chiffres au premier semestre nous encourage à aller dans ce sens. Si je voulais illustrer ce propos, je citerais le business model que nous avons en châssis, qui, s’appuyant sur nos produits fabriqués en qualité équivalente, et grâce à une politique de prix attractive, séduit beaucoup d’acteurs de la distribution. Les produits en qualité équivalente sont très recherchés du fait du vieillissement du parc.

LVM. Il n’y a pas qu’en Europe que nous agissons ainsi, et le fait que nous soyons sur plusieurs mar-chés ouvre encore de nouvelles opportunités. Des produits qui fonctionnent bien en Europe peuvent être lancés sur le marché américain ou au Moyen-Orient. Nous n’avons pas de restrictions si ce n’est le fait que nous ne devons pas avoir d’interventions supplémentaires sur les pièces.
GE. J’ajouterais que le groupe a vécu une période de réorganisation, où il était difficile de se détacher de cette mission. Aujourd’hui, toutes les équipes sont animées par le business développement, et peuvent se consacrer uniquement au développement produits, marché par marché, et ce en fonction d’un plan stratégique fixé, il y a 5 ans, sans changements. Cela modifie la donne ! Nous avons, par ailleurs, dessiné un maillage géographique qui ouvre considérablement le champ des possibles. On parle de la Chine, mais si on regarde du côté de l’Afrique subsaharienne, on s’aperçoit que la région située sur une ligne République du Ghana-Mozambique progresse plus vite que le Brésil, alors que le Brésil fait partie de ces fameux Bric qui drainent la croissance mondiale. Notre stratégie se place aussi dans la couverture géographique.

JA. Comment votre concept de Delphi Service Centre progresse-t-il dans le monde ?
LVM. Nous sommes très satisfaits de cette activité car nous avons atteint les 1 200 Delphi Service Centre et nous affichons une progression annuelle de 400 centres. Cette année, nous obtenons même les 450, presque le double de l’an dernier. Et cela marche plutôt bien en France aussi !

GE. C’est effectivement en France que nous avons le plus gros développement, même si cela bénéficie d’un fort développement dans les pays émergents du fait qu’il y ait peu de concepts encore. Nous avons ouvert notre premier DSC en Afrique, en novembre, et nous sommes en train de travailler sur un partenariat entre le Delphi Service Centre et une grande chaîne de distribution moderne. Lorsqu’on lance un projet, on s’aperçoit que des besoins complémentaires se greffent dessus. C’est ainsi que dans les pays émergents, nous avons eu beaucoup de demandes pour notre concept. Nous avons également ouvert à la Réunion et à Maurice.

JA. Pourquoi s’associer avec une chaîne de centres-autos afin de promouvoir les Delphi Service Centre en France ?
GE. Il s’agit de l’union de deux besoins entre une chaîne de centres-autos qui maîtrise la commercialisation de produits de grande vente, ou des pneus et un équipementier première monte spécialisé dans les produits technologiques. L’alliance de ces deux expériences s’avère une réponse cohérente et innovante au marché et se présente comme un partenariat intelligent. Nous allons ainsi concevoir une nouvelle typologie de centres offrant du fast-fit et de la technologie. Les fastfitters ont vu leurs activités s’éroder au fil du temps et ont besoin, aujourd’hui, d’un savoir-faire technologique. En associant les deux métiers de vente et d’expertise, nous voulons vraiment aller vers des centres-autos de nouvelle génération qui s’adaptent à la voiture d’aujourd’hui. Ce sera une finalité du DSC et nous avons des expériences en développement en France et au Benelux.

JA. Quelle forme physique va prendre ce partenariat avec les centres-autos ?
GE. Nous aurons deux types de DSC, ceux que vous connaissez et qui augmentent de 400 à 450 par an et les nouveaux, qui prendront la forme de corners dans les centres. Dont le nombre va croître bien plus rapidement, par centaines par an. Nous allons, ainsi, apporter une nouvelle circulation dans les centres, permettre à leurs employés de vendre des heures de main-d’œuvre et aussi, par ricochets, assurer la vente de produits non technologiques. Parce que la crédibilité de la marque Delphi se portera sur la pièce de grande vente, en apportant une caution technologique. Nous préparons, d’ailleurs, un programme de formation des équipes et d’acquisition de savoir-faire nouveaux.

JA. Vos produits sont de plus en plus technologiques et exigent de la formation, envisagez-vous des partenariats avec d’autres équipementiers pour faciliter la vie des distributeurs et des réparateurs ?
GE. Nous allons contracter des partenariats avec d’autres groupes, mais des partenariats commerciaux. On peut faire des alliances commerciales et agir de manière efficace, légère sans avoir à acheter de sociétés. Plusieurs projets sont d’ailleurs à l’étude, avec des sociétés dont les produits sont très complémentaires aux nôtres, des projets très concrets, qui devraient déboucher très prochainement sur des offres intéressant la distribution indépendante. Je crois beaucoup en ces alliances dont l’origine nous a été soufflée par des acteurs du terrain qui ont exprimé leurs besoins en proposant des solutions partagées. Sur le plan de la formation, nous avons un peu réduit l’offre de notre centre de formation pour nous focaliser sur la technologie exclusivement. Auparavant, nous avions des formations sur tous nos produits, et pour beaucoup d’entre eux, notre valeur ajoutée n’était plus aussi pertinente. En revanche, nous avons enrichi le contenu de la formation technologique, focalisé sur les clients stratégiques et créé trois niveaux de formation qui s’adressent à trois typologies de personne, du niveau très expert à un niveau plus généraliste et un niveau intermédiaire. Nous allons proposer ces formations à plus de 80 sociétés en Europe de manière à ce que nous soyons tous plus efficaces sans disperser nos efforts.

JA. L’autorité de la concurrence, en France, a remis le sujet de la pièce captive dans l’actualité, qu’est-ce que vous en pensez ? Est-ce un combat d’arrière-garde ?
GE. Ce n’est pas un combat d’arrière-garde, mais je pense que le vrai combat aujourd’hui, c’est l’accès aux informations techniques des constructeurs. Il va falloir mettre des moyens encore plus importants pour pouvoir instaurer une véritable concurrence entre les deux réseaux. Nous sommes d’autant plus concernés par ce problème que nous sommes dans le métier du diagnostic depuis 10 ans déjà et il y a encore du travail sur ce sujet.