Nissan VUL : "Devenir leader mondial en 2016"

JA. En 2008, Nissan annonçait treize nouveaux véhicules utilitaires dans le cadre de son plan GT 2012. Que sont devenus certains de ces projets ?  

Gilles Normand. Le plan GT 2012 a été arrêté aussitôt la faillite de Lehman Brothers. Des projets ont été suspendus, d'autres ont été annulés car ils s'inscrivaient dans un segment de marché qui a disparu. Fin 2008, la priorité a été d'assurer la survie de l'entreprise. Nous avons restructuré le groupe selon deux priorités. La première a été de générer du Free Cash Flow et d'accroître les liquidités, et cela s'est concrétisé par un travail d'optimisation et de réduction des stocks. Le second axe prioritaire a été de continuer à générer des résultats afin d'annuler notre endettement. Aujourd'hui, notre position nette de cash est de 3 milliards d'euros. Notre situation est saine et solide.

JA. Le NV400, qui est produit dans l'usine Renault de Batilly avec le Master et le Movano d'Opel, aurait-il dû être un produit 100 % Nissan ?

G.N. Non. Cela faisait sens de continuer à travailler avec Renault sur ce fourgon dont la couverture géographique reste essentiellement européenne. Il est positionné sur un segment de marché qui diffère fortement d'un continent à un autre. Mais il est certain que nous avons davantage la capacité de développer un produit par nous-mêmes s'il génère des volumes importants. C'est le cas, par exemple, du NV 200. Même s'il reste un produit  de l'Alliance au niveau de la plate-forme de production et de certains composants, il est aujourd'hui l'un des rares modèles Nissan à être présent dans toutes les régions du monde.

JA. Vos ambitions sur le marché de l'utilitaire restent intactes. Pourquoi cette volonté d'appuyer aussi fortement sur cette activité ?

G.N. Historiquement, Nissan a toujours été présent sur ce marché. Ce n'est que dans les années 90, suite à la crise, que nous avons sacrifié certains produits pour mieux nous concentrer sur notre cœur de marché. Nous avons revitalisé notre business utilitaire dans le cadre de notre plan 180, entre 2003 et 2005, avec la création de la LCV Business Unit. A l'époque, Nissan commercialisait moins de 500 000 VUL dans le monde et perdait de l'argent. En 2011, nous devrions dépasser les 900 000 unités et nous sommes largement bénéficiaires. Nous sommes légitimes sur ce marché. Avec notre gamme actuelle de sept véhicules, du Navara à l'Atleon, nous couvrons 93 % du marché des utilitaires en Europe. Une couverture qui sera d'ailleurs étoffée avec l'arrivée du NV200 électrique en 2013.

Notre ambition est devenir le premier constructeur de véhicules utilitaires au monde en 2016. L'an prochain, nous devrions commercialiser 50 000 unités en Europe, soit une part de marché de 2,5 %, et notre volonté est de doubler cette part d'ici 2016. Enfin, en France, nous voulons représenter une pénétration de 3,5 % d'ici trois ans contre 2,3 % aujourd'hui.

JA. Quels sont les marchés qui en 2011 et 2012 contribueront le plus à la croissance de votre activité VUL ?

G.N. En 2011, nous réaliserons plus de 900 000 véhicules utilitaires dans le monde dont un tiers en Chine qui représente un formidable réservoir de croissance pour la marque. Le Japon reste notre deuxième marché. Nous devrions y maintenir notre pénétration mais nos volumes vont baisser pour des raisons structurelles plus que conjoncturelles. La population japonaise est vieillissante, nous observons un changement dans les habitudes de consommation des habitants qui achètent moins de véhicules. L'Europe, qui est notre troisième marché, devrait croître significativement dans les années à venir. Nous commençons également à être présents aux Etats-Unis avec des VUL spécifiques, comme le NV 4000 ou le NV 2500, et une réponse de plus en plus professionnelle via notre réseau. Enfin, nous entamons notre déploiement en Inde avec le NV200 et nous lancerons un second produit en 2013 dans le cadre de notre joint-venture avec Ashok Leyland.

JA. Votre gamme actuelle de VUL vous permet-elle de répondre aux besoins des pays émergents ?

G.N. En Inde, notre modèle d'entrée de gamme est à 8 000 dollars. Or, 50 % du marché indien se situe en dessous de 8 000 dollars. Aussi, dans le futur, nous allons développer une gamme VP et VUL qui nous permettra de capter cette part qui nous échappe. D'ici 2020, le marché chinois devrait être multiplié par deux et le marché indien par quatre. Les gisements de croissance se feront sur ces marchés qui n'auront pas la capacité de se positionner sur le zéro émission. Nous devrons donc être positionnés sur les deux fronts. Pour être leader mondial dans le secteur automobile, il faut être présent sur tous les marchés, tous les segments et toutes les technologies. Et dans cette perspective, l'Alliance avec Renault prend tout son sens.

JA. Où se situe aujourd'hui Nissan par rapport à votre nouvelle feuille de route Power 88 * ?

G.N. Nous affichons sur le premier semestre fiscal 2011 une marge opérationnelle de 7,1 %. C'est une performance très honorable dans un contexte difficile, marqué par le drame du tsunami en mars dernier et l'appréciation brutale de 30 % du yen depuis juin qui est très défavorable à Nissan. Nos volumes sont en progression ainsi que nos pénétrations sur les principaux marchés que sont la Chine, le Japon ou encore l'Europe, tant en voitures particulières qu'en véhicules utilitaires.

* A travers ce plan, Nissan vise une part de marché mondiale de 8 %, contre 5,8 % en 2010-2011, et ambitionne d’afficher “durablement” une marge opérationnelle de 8 %, contre 6,1 % sur le dernier exercice, à horizon 2016-2017.