...au XIXe siècle, la société Toyota fait souvent figure de pionnière dans les domaines de gestion, d'organisation ou de logistique.
Aujourd'hui indéboulonnable des cimaises des différents classements des meilleures entreprises du monde, Toyota n'en demeure pas moins une "multinationale familiale". L'aventure Toyota débute vraiment en 1897, lorsque Sakichi Toyoda invente la première machine à tisser automatique au Japon. C'est l'origine d'une épopée dans l'industrie textile du pays. Dans les années vingt, Kiichiro Toyoda, fils de Sakichi, effectue plusieurs voyages aux Etats-Unis et en Europe et découvre ainsi les premières effervescences de l'industrie automobile. Ce qui suscite son plus vif intérêt : dès 1937, il fonde la Toyota Motor Corporation en exploitant le cash issu de la vente réalisée par son père sur la propriété intellectuelle de son métier à tisser automatique. Toyota s'impose alors rapidement comme le premier constructeur automobile de l'archipel. Passées les heures troubles de la Seconde Guerre mondiale, sur lesquelles règne toujours une complète omerta, Toyota reprend sa marche en avant (40 % de part de marché au Japon) et décide, à la fin des années 50, de conquérir de nouveaux marchés. C'est l'heure des premières incursions aux Etats-Unis, avec les Toyota Crown en 1957, et surtout la Corolla en 1965. Presque simultanément, l'Europe est accostée, en 1963, via des importations au Danemark. La mondialisation est en marche et elle ne sera jamais démentie. Toutefois, Toyota reste encore aujourd'hui un groupe à part : aucune personne ou entreprise ne le possède véritablement. Pourtant omnipotente au niveau de la direction d'entreprise, la famille Toyoda, qui fait toujours vivre l'esprit du fondateur, ne détient pas plus de 1 % des actions émises. La mosaïque des sociétés qui constitue le groupe ne représente pas non plus un volume d'actions gigantesque. Le lien avec le capital d'Etat est nul. En fait, l'actionnariat est principalement détenu par le groupe Mitsuï, et par les banques traditionnelles de Sakura, de Tokaï, et de Sanwa (avant les récentes fusions et notamment la constitution de UFJ Bank). Cependant, les banques ne contrôlent pas la direction de Toyota. Il convient de préciser qu'aujourd'hui, Toyota est la première capitalisation mondiale du secteur automobile.
Très répandue dans l'industrie en général et dans l'industrie automobile en particulier, la notion de lean management se rapporte à la gestion d'entreprise et propose de marier performances (productivité, qualité…) et flexibilité de la structure. Rationnellement maintenus dans une coque rigide, l'entreprise comme le site de production doivent être capables d'ajuster en permanence leurs process et leur organisation. Née au Japon, cette notion a été poussée à son extrême par Toyota qui en est aujourd'hui le symbole (voir The Toyota Way de Jeffrey K. Liker). Le lean management s'articule autour de deux concepts principaux : le "juste à temps" et "l'autonomisation" (jidoka ou réponses standardisées aux problèmes immédiats). Le premier concept s'applique par l'intermédiaire de la production à flux tendus, du changement rapide d'outils (SMED), et de l'intégration de la logistique. Le second se déploie avec des outils d'arrêt automatiques de production (andon), des méthodes d'élimination des causes d'erreur (pya yoke), et d'analyse de problèmes (les fameux five what). Le lean management, et donc le TPS, s'appliquent à quatre niveaux de l'outil de production. Premièrement, la valeur. Elle doit être conçue du point de vue du client final et l'entreprise doit assurer son écoulement permanent, ce qui correspond à une démarche systémique de contrôle des stocks. Deuxièmement, le schéma de production. L'entreprise produit en "tirant" en fonction de la demande et non en poussant sa capacité générique. Les opérations de production, manuelles ou robotisées, sont standardisées de façon à permettre l'amélioration continue (par la suppression d'actions non créatrices de valeur ou des défauts des machines). Troisièmement, le management. Les responsables et les opérateurs doivent identifier et éradiquer les problèmes dès leur apparition. Chaque employé est force de proposition pour améliorer la chaîne de production (voir Kaisen). Le management global doit trouver ses racines dans la réalité du terrain et les décisions doivent être consensuelles. Quatrièmement, l'inscription dans une vision à long terme. Ce qui se traduit par une recherche permanente de l'excellence et non par une suite de raccords d'objectifs à court terme. Cette philosophie du travail, dont Toyota est totalement imprégné, peut paraître bien théorique, alors qu'elle relève d'un prosaïsme maniaque, d'une dévotion à la réflexion empirique et qu'elle induit une implication sans faille de tous les salariés de l'entreprise. D'ailleurs, le système fait école et se retrouve désormais dupliqué aux domaines des services, du développement et des nouvelles technologies de l'information et de la communication. En outre, Toyota "impose" ce système à ses fournisseurs au nom de la productivité et de la qualité des produits.
