GM : Caricature économique des Etats-Unis

...dans son offre produits, entrave des coûts sociaux, crise des matières premières et bien sûr, une concurrence asiatique sans pitié…

Chronique d'un déclin annoncé. La hausse des coûts des matières premières, le poids du financement des coûts sociaux et le décrochage de son offre produits sur son propre marché sont très certainement à l'origine du vacillement de General Motors. Le premier constructeur mondial est en effet resté pendant des années sur une offre traditionnelle axée sur la grosse berline américaine. Il est complètement passé à côté de l'évolution des mentalités. D'ailleurs, il en fut de même pour les deux autres leaders du marché, Ford et Chrysler, qui ont subi le même sort. Péché d'orgueil ? Peut-être, quoi qu'il en soit, leur manque de discernement respectif a laissé le champ libre aux constructeurs étrangers, et plus particulièrement japonais, qui proposaient des voitures répondant, cette fois-ci, aux attentes des consommateurs : fiabilité, habitabilité et consommation moindre. Du coup, les parts de marché des Big Three se sont écroulées, passant de 75 % en 1997 à 50 % aujourd'hui. Sur cette même période, celles de General Motors sont passées de 50 % à 25 %. "Durant cette période, pour compenser la baisse de leurs ventes, GM, comme Ford et Chrysler, ont eu tendance à vendre des remises plutôt que des voitures", analyse Sébastien Amichi, senior project manager au sein du cabinet de conseil en stratégie Roland Berger. "L'une des meilleures alternatives pour inverser la tendance serait d'affronter Toyota sur son propre terrain. Une offre produit convaincante et cohérente avec les attentes du marché". Celle-là même qui a permis au constructeur japonais de s'installer durablement sur le marché américain. Ce dernier, qui souffrait d'une image de marque altérée par le puissant lobby américain, a réussi à s'imposer par le produit. Pendant ce temps, les trois américains, entraînés par le succès historique de leur cœur de gamme, n'ont pas vu le vent tourner. "La berline de grande dimension et le SUV ont porté leur succès pendant des années". Pourquoi changer ce qui fonctionne en effet ? "A en juger par le succès de ses derniers modèles et ses nouvelles motorisations hybrides, GM semble s'être engagé dans la bonne voie", tempère le consultant.
La précarisation de GM s'est accélérée avec la chute de son fournisseur principal, Delphi. En 1999, le constructeur a

EN CHIFFRES 327 000 employés 9,09 millions de véhicules en 2006 14 % de PDM mondiale, 9 % en Europe, 25 % aux USA 192,6 milliards de CA en 2006, pour - 8,6 milliards de dollars de pertes

souhaité briser ses liens avec sa filiale. Or, Delphi, toujours très dépendant de son client, s'est rapidement trouvé en difficultés financières. GM lui a en effet transmis une partie de ses difficultés : baisse de la production et pression sur les prix notamment, avec pour conséquence une limitation en capacité d'innovation et d'investissement pour l'équipementier. "Dès l'annonce des problèmes financiers de Delphi, de nombreux clients constructeurs ont diversifié leur source d'approvisionnement afin de parer à toute éventualité de rupture. Sachant que la mise en place d'un flux d'approvisionnement peut prendre jusqu'à un an et demi sur des pièces à longs délais ou montées en synchrones". La dépendance de GM en approvisionnement et les problèmes de trésorerie de Delphi, lorsque ce dernier est tombé sous le coup du Chapter 11 en 2004, ont aggravé la situation.

Un ratio de plus de trois retraités par salarié

Sans oublier les accords tripartites sur les programmes de retraites entre le constructeur, l'équipementier et les syndicats, l'UAW en tête. Un autre problème de fond selon Sébastien Amichi. "Les syndicats, notamment le très puissant UAW, ont négocié dans les années fastes des montants importants de legacy costs, plans de retraites et dépenses de salariés. A cause de ce coûteux héritage du passé, le paradigme économique des Etats-Unis, qui était très favorable dans les années 90, s'est retourné contre de nombreuses entreprises en 2000. GM doit faire face à un ratio de plus de trois retraités par salarié actif, contre 0,02 chez Toyota". Sébastien Amichi ajoute que la crise financière asiatique de 1997 n'a pas épargné le constructeur, très présent en Asie, à travers son joint-venture avec Daewoo. L'américain a souffert de cette mauvaise passe, "mais il a engagé quelques rebonds stratégiques intéressants. En Asie par exemple, plutôt que de se désengager lors de la crise financière, il a racheté l'essentiel de Daewoo Motor afin de créer GM-Daewoo. Ils ont même intégré SsangYong (spécialisé dans les 4x4). Un véritable atout stratégique pour l'avenir. GM a ainsi accru une forte présence sur ces marchés en développement et possède par la même occasion une source d'approvisionnement en composants et une source de production low cost non négligeable… Aujourd'hui, GM détient 20 % du marché chinois. C'est plus que Volkswagen". Les causes fondamentales évoquées - le décrochage de l'offre produit est sans nul doute la principale - ajoutées à certains facteurs déclenchant (crise asiatique, chute de Delphi…), ont précipité GM dans une spirale infernale. Le constructeur a donc mis en place des mesures d'urgences que l'on peut qualifier de spectaculaires.

Cession partielle de sa filiale financière GMAC : un lourd sacrifice

Un plan de sauvetage a été initié en 2005, pour éviter le Chapter 11. "Avec en point d'orgue, indique Sébastien Amichi, la cession d'une majorité du capital de leur filiale financière GMAC, l'un des seuls actifs rapidement valorisable. Douloureux abandon sur le plan économique, ajoute-t-il, car les financements et les services d'un constructeur généraliste contribuent fortement à sa rentabilité. Mais GM n'avait pas d'autres choix que de procéder ainsi. C'était l'une des seules alternatives possibles pour éviter le Chapitre 11 de la loi américaine sur les faillites". Le plan de restructuration comprend également le départ de 30 000 personnes, après appel à candidature, prévu entre 2005 et 2008. Plus de 10 % des salariés ont déjà souscrit à ce programme. Ces deux mesures étaient inévitables dans une stratégie à court terme - GM étant trop acculé devant ses dettes - mais plus critiquable à moyen terme. GM se prive ainsi d'une rentabilité assurée par ses services financiers. "GM doit également faire face à un désavantage compétitif en termes d'outil industriel largement surdimensionné, tout comme son réseau commercial. Alors que ses concurrents asiatiques, Toyota en tête, sont venus s'implanter au Brésil ou au Mexique pour conquérir l'Amérique. Ils emploient une main d'œuvre plus jeune et moins chère". Et peu syndiquée aussi.

Un fabuleux portefeuille de marques

Entre autre stratégie de repositionnement, GM a élargi sa vision du marché. Le constructeur est enfin passé d'une logique américaine à une vision plus internationale. Pour preuve, son centre de design créé en Allemagne, afin de répondre aux attentes du consommateur européen. De plus, la position de l'américain sur le Vieux Continent est moins dominante qu'aux Etats-Unis, avec des marques moins visibles. "En Europe, GM détient un portefeuille de marques original mais à faible notoriété. Les marques du groupe sont relativement peu connues, hormis Vauxhall en Angleterre et Saab en Norvège qui sont des références locales. En revanche, GM possède un fabuleux portefeuille de marque ayant chacune une véritable puissance d'évocation comme Corvette, Buick ou Cadillac… ou Saab qui a le potentiel de concurrencer les marques Premium allemandes. C'est un atout sur le plan marketing et le constructeur semble bien décidé à en faire usage en retravaillant son architecture de marque. Dès l'année prochaine, tous les modèles du groupe seront signés du logo argenté historique GM, qui devient ainsi leur caution. L'objectif est de créer un portefeuille de marques, comme VW pour l'automobile ou Danone dans la grande distribution. Chaque marque sera positionnée clairement et distinctement, afin d'organiser le partage des segments de la clientèle, et le passage d'une marque à une autre, dans une logique de fidélisation". Selon l'analyste, avoir un centre de design européen est également un bon moyen de modifier l'image déficiente d'Opel. "Mais il faut du temps. La perception du client changera au même rythme que l'offre produit. Il a fallu 20 ans à Audi"...
D'une manière générale, aborder ainsi le marché européen n'est pas aisé pour un groupe qui détient une bonne douzaine de marques dans son portefeuille produit. "L'industrie automobile est un marché difficile, estime par ailleurs Sébastien Amichi. Si quelques marques Premium parviennent à d'impressionnants niveaux de rentabilité comme BMW, Porsche… les autres déploient des millions d'actifs immobilisés, des centaines de milliers de collaborateurs, des dizaines d'années de développement technologique, pour seulement quelques fragiles points de marges".
Aujourd'hui, des choses nouvelles commencent à apparaître, notamment de nouvelles motorisations. GM propose depuis peu des moteurs hybrides, mais le chemin est long. Toyota, encore lui, est très présent sur ce point, et depuis longtemps.

Un peu d'optimisme

Le constructeur a également annoncé un plan de développement assez agressif pour gagner des parts de marché en Asie et en Chine et plus largement dans les pays à fort potentiel (Russie, Pologne, Turquie, Chine, Inde, Malaisie…). Cela compensera peut-être la perte de volume aux Etats-Unis. GM n'arrivera pas à contrebalancer Toyota sur son propre territoire. Le japonais est passé devant Ford et Chrysler. De plus, GM a non seulement perdu de sa capacité industrielle du fait des réductions drastiques d'effectifs, mais il a également volontairement réduit ses ventes flottes. Enfin, la tentative d'alliance Chrysler/GM n'aurait pas eu de sens. Tous les constructeurs sont confrontés aux mêmes problèmes : surcapacité, plan produit mal ciblé, cumul des problèmes plus que résorption de ces derniers et peu de complémentarités entre eux. "Néanmoins un certain nombre d'initiatives lancées par GM semblent particulièrement encourageantes, conclut Sébastien Amichi, le renforcement de sa position déjà dominante en Asie, peut-être avec Proton, le succès des derniers modèles comme celui de la Corsa, la refonte de son architecture de marque, son développement déterminé dans les pays à fort potentiel, ses motorisations hybrides… Le géant mondial serait-il en train de se réveiller ?" 

Muriel Blancheton

 

ZOOM "GM joue en ce moment son avenir. C'est une course contre la montre" Le groupe GM souffre d'un système basé depuis trop longtemps sur la baronie de ses dirigeants et une gestion peu centralisée estime Patrick Chiron, directeur adjoint des études et responsable du pôle automobile d'Eurostaf. Le groupe américain est devenu trop tentaculaire et trop rigide. Aux Etats-Unis, GM a perdu en 30 ans près de 50 % de parts de marché. "Il a tout misé sur un phénomène de mode, le 4x4, et le truck. Il s'est déconnecté du marché estimant que la berline était une niche. Même si le groupe renouvelle sa gamme, il lui faut au moins 4 ans. Ce sera trop tard". Entre 2005 et 2006, les fonds propres du groupe sont passés de 22 milliards de dollars à 11 milliards. Son taux d'endettement net s'est aggravé entre fin 2005 et septembre 2006, passant de 89 % à 140 % ! Patrick Chiron ajoute : "GM ne peut se placer sous la protection du chapitre 11. C'est sa mort assurée. Il lui reste deux solutions : la vente progressive de ses marques, à l'instar de ce que vient de faire Ford avec Aston Martin par exemple, ou bien la vente totale à un groupe étranger suffisamment solide. Je pense à un chinois ou un russe, pourquoi pas ? En tous cas, GM joue en ce moment son avenir. Pour l'américain, c'est une course contre la montre".