Entretien avec Reinhard Lyhs, Président de DaimlerChrysler France

...haut de l'affiche. Extraits.

Journal de l'Automobile. Quels sont les résultats du groupe DCF en 2006 ?
Reinhard Lyhs. DaimlerChrysler France a atteint ses objectifs et a réalisé une belle performance en 2006 en terme de chiffres d'affaires, de volume, et de résultats.
Avec près de 111 000 immatriculations toutes marques et toutes activités confondues, le groupe poursuit sa progression en France. Cela représente une hausse de 3% par rapport à l'année précédente.

JA. Au sein du groupe, quelles sont les marques qui fonctionnent et celles que vous devez supporter ?
RL. Les deux dernières années, Mercedes-Benz a enregistré la même croissance en unités que sur cinq années entre 1999 et 2004. En 2006, nous avons immatriculé 59 000 véhicules.
Il faut bien garder à l'esprit que nous sommes constructeurs de niche et que nous sommes positionnés dans le segment premium. Les segments qui nous concernent sont en baisse de 10 % cette année, et pourtant, nous avons accru nos parts de marché. Nous enregistrons une pénétration de 3 %. La Classe B a contribué à ce succès.
L'objectif pour 2007 est de garder notre place de numéro un sur le segment premium et de défendre notre position sur le marché par rapport à nos concurrents directs. Avec la nouvelle Classe C, cet objectif est réalisable.
Chez smart, nous avons tout restructuré l'an dernier et la marque est devenu monoproduit (la nouvelle fortwo), avec un potentiel de plus de 8 000 voitures. Pourtant, la marque reste importante pour nous, car même si elle ne représente pas un gros chiffre d'affaires,  elle est une vraie alternative dans les grandes villes (Paris, Lyon...) grâce à sa petite taille et ses faibles émissions polluantes.
Depuis quelques années, la croissance du groupe était tirée par Mercedes-Benz VP. Mais pour les prochaines années le deuxième moteur de croissance, c'est Chrysler Jeep Dodge. Notamment parce qu'avec Dodge, nous entrons dans un segment de prix plus concurrentiel. Avec la Caliber, nous représentons une alternative aux véhicules de plus grande diffusion. Côté gamme, l'année prochaine sera la première année pleine pour Dodge. La Dodge Nitro arrivera également en 2007, avec une motorisation diesel en mai, ainsi que la Chrysler Sebring, mais aussi les Jeep Compass et Patriot respectivement en février et octobre. Ensemble nous lançons huit nouveaux produits avec une position prix très concurrentielle. C'est la raison pour laquelle nous planifions une forte hausse du chiffre d'affaires et des volumes.
Enfin coté utilitaires, nous avons lancé le nouveau Sprinter au deuxième semestre 2006. Nous prévoyons donc une progression sur ce segment. Sur les camions, nous attendons une petite baisse mécanique, simplement parce que, durant les neufs premiers mois de 2006, les clients ont logiquement acheté les modèles euro III, avant d'être contraints d'acquérir les motorisations conformes aux normes Euro IV.

JA. Quelle est votre politique concernant le développement des technologies "propres" ?
RL. Nous avons choisi d'axer notre développement sur la technologie BLUETEC pour les moteurs diesel, déjà lancée sur la Classe E et en cours de préparation sur d'autres produits aux Etats-Unis. L'objectif étant la compatibilité de cette technologie avec la future norme Euro 5 sur les émissions polluantes.
Nous prévoyons à partir de 2008 de lancer en France la technologie BLUETEC.
En ce qui concerne les émissions de CO2, avec nos modèles de grande taille et luxueux  nous avons naturellement plus d'émissions que des plus petits modèles. Mais nous travaillons de manières intensive à la réduction de ces émissions avec des technologies modernes. 

JA. Travaillez vous sur un programme hybride, et quelle est votre vision de cette technologie ?
RL. Oui nous travaillons sur la technologie hybride et nous allons lancer des produits hybrides. Il est vrai que Toyota s'est positionné au moment opportun, très tôt sur cette technologie. Mais malgré ce leadership, nous pensons que la rentabilité du système est discutable. Tout d'abord, un programme de développement d'une motorisation hybride coûte cher et la question est de savoir si nos clients sont prêts à payer plus cher leurs véhicules avec cette technologie.
De plus, le bilan environnemental d'un véhicule hybride reste à prouver ! Sur autoroute, une motorisation actuelle équipée d'un filtre à particules ou un catalyseur consomme moins et pollue moins qu'une technologie hybride.

JA. Sur quoi faut il miser alors ?
RL. Nous devons optimiser les systèmes existants, et suivre chaque alternative technologique qui vise à diminuer la consommation des moteurs et leur pollution.
BLUETEC pour les moteurs diesels sera une bonne stratégie à court terme.
Bien sûr, nous nous engageons avec d'importants investissements dans la technologie du futur : la pile à combustible.

JA. Quels sont vos gros chantiers à court terme ?
RL. Durant les dernières années, nous avons beaucoup travaillé à développer nos parts de marché, les sorties produits... Nous sommes nous très focalisés sur les volumes, le commerce, la profitabilité. C'était nécessaire et cela a bien fonctionné. Mais le service Après-Vente n'a pas suivi à la même vitesse que les chiffres de vente. Résultat : notre indice de satisfaction clientèle n'est pas au niveau où nous devons nous positionner en tant que constructeur premium. C'est pourquoi nous avons lancé il y un an le projet "objectifs satisfaction clientèle".

JA. Pouvez vous nous présenter votre stratégie "objectifs satisfaction clientèle" ?
RL. Le programme s'articule autour de trois grands axes. La formation tout d'abord, avec DaimlerChrysler Academy, où nous travaillons avec les réceptionnaires et les mécaniciens réparateurs pour les faire progresser dans leur qualité de travail et leur approche du client. Dans un second temps, des équipes d'experts vont visiter des concessions pendant quelques jours, évaluer la situation en terme d'accueil, de réception, et définir des plans d'actions. Enfin, troisième axe d'action, le service "Follow up". Depuis le début 2007, nous appelons systématiquement chaque client passé en atelier, ce qui représente 3 000 appels par jour. Si le client est mécontent, on laisse le message correspondant, et le distributeur a 48 heures pour rappeler le client, identifier le problème et le résoudre. Le réseau a bien compris la situation et sait déjà où se situent les faiblesses. Nous voulons travailler ensemble, dans un esprit de partenariat et je suis persuadé que l'on va visiblement améliorer la satisfaction de nos clients à court terme.

Propos recueillis par
Alexandre Guillet