“Entre un tiers et une moitié des volumes de Nissan”

JOURNAL DE L’AUTOMOBILE. Comment voyez-vous le changement d’organisation au sein de l’Alliance ?
VINCENT COBEE. Le passage à la nouvelle organisation de l’Alliance est pertinent, notamment dans le domaine de l’ingénierie. Nous allons nous éviter de nombreux de soucis de coordination. Tous les constructeurs sont en train de faire la même chose, à savoir définir des plates-formes de référence modulaires, car nous avons compris que le “rebadgeage” est le meilleur moyen de se créer des problèmes et que l’indépendance totale n’a pas d’efficacité industrielle. La stratégie de globalisation assure à des marques comme Datsun la possibilité de rentrer sur n’importe quelle chaîne du groupe, considérant qu’elle est, par nature, locale, quel que soit le pays.

JA. Aucun objectif de volume n’a été donné jusqu’à présent, peut-on en savoir plus désormais ?
VC. Le message reste que Datsun doit représenter entre un tiers et une moitié des volumes de Nissan, dans les pays où nous serons présents. En Inde par exemple, c’est très clair, la moitié du marché est en dessous des 5 200 euros. Sur ce créneau, à ce jour, il n’y a aucune Nissan proposée, mais on y trouvera Datsun. J’espère donc faire la moitié des ventes du groupe dans le pays.
J’ai la chance de lancer une nouvelle marque automobile. Je dois donc me dire : “Il vaut mieux faire les choses bien que d’évoquer des volumes.” Cette industrie peut vite tomber malade si on sacrifie la qualité de la relation client ou du produit au profit des volumes.

JA. Ce qui ne peut se faire sans les partenaires distributeurs. Qu’en est-il de votre choix stratégique en ce domaine ?
VC. Datsun utilisera les infrastructures des concessionnaires Nissan, tout en définissant des standards d’environnement de vente propres à la marque, avec des couleurs spécifiques et des vendeurs dédiés. En Russie, nous sommes complètement différenciés par les bâtiments et mutualisons les ressources à l’après-vente. En Inde, les locaux seront partagés et, à l’instar de Dacia, nous aurons des corners identifiés dans les halls d’exposition. Ensuite, en fonction des volumes, nous gérerons la prise d’indépendance.

JA. Que répondez-vous à ceux qui vous classent dans le low-cost ?
VC. Nous ne sommes pas une marque low-cost ! En Inde, notre client investit entre un et deux ans de salaire disponible dans l’acquisition d’un de nos produits. En Indonésie, mon haut de gamme, un véhicule à 7 places vaut autour de 9 500 dollars, soit le montant d’une maison en banlieue de Jakarta. En comparaison, chez les Premium, allemands ou japonais, personne ne fait un tel effort financier.

JA. La Russie est un peu différente néanmoins…
VC. En Russie, la logique est différente, en effet. Le PNB s’élève à 15 000 dollars/hab contre 2 500 en Inde. Cette population plus riche aura pour la première fois la possibilité d’accéder à une marque étrangère sur ce segment, avec tout ce que cela implique de modernité.

JA. Quels seront les rythmes de production ?
VC. En Inde, nous tablons sur 200 000 unités annuelles. En Indonésie et en Russie, nous misons sur 100 000 unités. Un total qui grimpera par la suite.

JA. Par la suite, que définit la feuille de route ?
VC. Si je prouve la viabilité de mon projet en Inde, Indonésie, Russie et Afrique du Sud, il me faudra alors envisager de nouveaux débouchés, dont l’Afrique, l’Argentine, l’ANSEA et le Moyen-Orient. Mais Datsun aura toujours la même logique de localisation des actifs, ce qui rend donc l’Afrique et l’Amérique latine très compliquées à gérer.