“Depuis six ans, Citroën a la meilleure rentabilité des trois réseaux français”

Journal de l’Automobile. Comment le réseau a-t-il traversé le dernier exercice et comment aborde-t-il l’année 2013 ?

PATRICK PENEL. L’exercice 2012 ayant marqué une inflexion avec une baisse de marché (- 13,3 % VP + VUL), les distributeurs ne peuvent donc pas être satisfaits de la conjoncture. En revanche, ils sont déjà en ordre de bataille pour affronter 2013 de la meilleure des façons. Nous venons de terminer une tournée nationale au cours de laquelle nous avons réuni autour de Philippe Narbeburu et son équipe, dans chacune des cinq directions régionales, tous les distributeurs avec leurs chefs de services afin d’exposer la politique commerciale de la marque. Au sortir de ces réunions, nous avons eu la sensation de communiquer avec des professionnels conscients des difficultés du marché, mais également prêts à les affronter, d’autant plus qu’ils seront équipés de tous les outils et de toutes les armes pour le faire. Notre réseau est combatif et bien déterminé à atteindre les objectifs fixés.

JA. Quels ont été les éléments positifs au sein du réseau et, a contrario, ce qui n’a pas marché ?

PP. La transformation du réseau se poursuit, et à un rythme très encourageant puisque la nouvelle image de marque sera déployée à 90 %, ce qui signifie que nos distributeurs ont continué à investir. Par ailleurs, le déploiement des concepts Osmose (N.D.L.R. : réception Atelier) et Prolog (N.D.L.R. : pour les PR) s’est également poursuivi et les premiers résultats se font sentir, avec des indices qualité de très bonne facture en VN comme en après-vente.
Quant aux aspects négatifs de ce dernier exercice, ils se situent forcément dans l’inflexion des résultats financiers. En effet, après une année 2011 très bonne à ce niveau et une rentabilité moyenne de 1,2 %, l’année 2012 est venue ternir ce bilan avec un exercice qui se terminera, une fois les chiffres arrêtés, entre 0,55 % et 0,60 % (N.D.L.R. : résultat net calculé avec CA avant remises). Néanmoins, je tiens à rappeler que c’est la sixième année consécutive que Citroën obtient la meilleure rentabilité des trois réseaux français, ce qui reste une satisfaction, même si je déplore qu’un tiers de ce réseau affiche une rentabilité négative.

JA. On imagine que le résultat financier et son amélioration seront un des grands chantiers de l’exercice en cours ?

PP. Il faut raisonner autrement : le résultat financier est une résultante de beaucoup de paramètres, dont la partie marché, mais aussi la performance des opérateurs sur ce même marché. Or, sur ce deuxième point, la sensibilité et l’activité des distributeurs seront déterminantes. J’entends aussi par là que ceux qui seront les moins sensibles au VN, grâce notamment à une meilleure couverture service, seront plus résistants aux aléas du marché et à sa conjoncture. Quant au reste, il conviendra d’accélérer les transformations du réseau (mises aux normes) car de ces transformations dépendra aussi la performance économique et financière des affaires. Précédemment, je parlais des outils Prolog et Osmose, mais sachez qu’en 2013, nous verrons aussi l’arrivée d’un nouvel outil (entre mars et juin) pour l’après-vente, Express Pad, destiné à fiabiliser la réception clients et leur satisfaction dans ce domaine. Tout ceci pour dire qu’il nous faudra être agressifs en termes de reconquête sur le marché de l’après-vente, c’est un point important de notre stratégie.

Pour le VN, nous continuerons à développer la ligne DS, avec notamment le lancement de la DS3 Cabrio, et à donner toujours plus de valeur à la marque. Tout cela en accentuant notre présence avec la gamme C, qui pèse aujourd’hui 12 % du marché français quand la ligne DS représente environ 2,70 %. Le but restant le même : attirer des nouveaux clients avec la ligne DS et poursuivre notre stratégie de marque généraliste avec la gamme C.

JA. Restons sur le réseau : quand nous parlons de rentabilité et d’un tiers du réseau dont les résultats financiers sont négatifs, on imagine que certaines affaires ont été fragilisées. Risque-t-on de voir quelques mouvements s’opérer ?

PP. Nous avons la chance de compter sur un réseau extrêmement stable, c’est une de nos forces, tout en ayant des relations solides, transparentes et franches avec lui. Cela dit, au regard des dernières années positives, notre réseau a su constituer un trésor de guerre et protéger ses affaires. Quand je parlais d’un tiers du réseau dont la rentabilité est négative, j’insiste toutefois en rappelant que notre réseau est pérenne. Ainsi, et pour répondre à la question, je ne vois pas de grands mouvements s’opérer, les seuls que nous pourrions voir résulteraient de la respiration naturelle du réseau.

JA. Quelle est la taille du réseau Citroën aujourd’hui ?
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PP. A fin 2012, notre réseau se compose de 122 investisseurs privés plus PCR (N.D.L.R. : Peugeot Citroën Retail), qui représentent 460 sites primaires, ainsi qu’un réseau secondaire de 1 830 agents.

JA. Au dernier trimestre, nous avons observé quelques cessions de succursales de la marque vers le réseau privé (Evreux, Brest, Angers…). Ces mouvements traduisent-ils un besoin d’actifs pour la marque ? Quel est le poids du réseau en propre aujourd’hui ?

PP. Tout à l’heure, je parlais de la fierté de conduire la destinée d’un réseau privé dynamique, prêt à affronter les échéances à venir. Je peux en dire tout autant du réseau en propre de la marque Citroën. Nos succursales gagnent de l’argent, aujourd’hui. Vous parlez du besoin d’actifs pour le groupe… Vous imaginez bien que ce n’est pas la vente d’une succursale qui va amener du cash. Les cessions qui ont lieu font également partie de la respiration normale. Quand nous avons vendu le site de Brest (N.D.L.R. : au groupe Hory), c’était aussi pour le confier à un opérateur qui manifestait le désir de se développer avec la marque. Tout comme pour la succursale d’Evreux, reprise par le groupe Lamirault, qui était située sur le territoire du distributeur : il y a donc une certaine logique. En ce qui concerne Angers, le projet mené par Thierry Dubois-Hamon est séduisant dans cette ville, ce qui nous a conduits à lui confier la gestion de la succursale. Au final, il ne nous apparaît pas anormal de baisser le poids du réseau propre à 40 % des ventes réseau en 2012, selon les opportunités et selon les opérateurs, mais rien n’est défini quant à une réduction ou non de sa taille. Enfin, j’insiste encore une fois : nous sommes très fiers des résultats commerciaux et financiers de ce réseau propre.

JA. Lors du dernier Mondial de l’Automobile, Philippe Narbeburu nous avait confié vouloir voir les agents commercialiser plus de VN pour permettre à la marque de gagner en pénétration. Quelle stratégie mettez-vous en place pour y arriver ?

PP. Nous avons constaté, depuis quelques années, que le poids des agents dans les ventes VN de la marque baissait régulièrement. Celui-ci est aujourd’hui de 22 %, contre 25 % il y a encore peu. Nous nous sommes appliqués à renouer un dialogue, qui était un peu distendu, entre les deux groupements. Nous avons aujourd’hui des réunions tripartites régulières afin de favoriser le dialogue. Ensuite, nous avons réussi à stabiliser, depuis deux ans, la chute du poids des ventes réalisées par les agents autour de 22 %. Ainsi, ces agents progressent dans le domaine VP, mais en perdant du terrain sur celui du VUL. C’est pourquoi nous avons convenu de faire un effort particulier en termes de rémunération unitaire minimale sur le VUL, de manière à ce que les agents s’intéressent au VUL comme ils le font pour le VP. Par ailleurs, nous avons souhaité mettre en place une animation sur le volume pour le VUL, avec une rémunération supplémentaire. Ces deux points sont nouveaux et seront ajoutés aux contrats des agents sous forme d’annexe. Avec cette politique commerciale, nous espérons rétablir un meilleur échange entre les deux réseaux et progresser en termes de pénétration aussi bien sur le VP que sur le VUL. Nous avons aussi besoin d’un réseau d’agents pérenne et fort, qui contribue également à la santé financière et commerciale des distributeurs.

JA. Récemment (JA n° 1176), Frédéric Banzet expliquait sa volonté de repenser la gamme C en la rendant plus compétitive tout en développant parallèlement la ligne DS. A terme, la marque pourrait donc compter sur deux lignes toujours plus distinctes. Quelles seront les places de ces deux lignes sur le terrain ? Comment les distribuer et qu’allez-vous demander aux opérateurs pour ce faire ?

PP. Clairement, la ligne DS fait partie de nos showrooms et il n’en sera pas autrement. En revanche, nous souhaitons caractériser l’espace DS, notamment avec le concept “salon DS”. Nous avons toujours été amenés à vendre dans le même showroom la 2CV et la SM, et il en sera de même aujourd’hui avec une C1 et une DS5, et les clients le savent. Citroën est une marque généraliste avec une ligne DS plus caractéristique. Au sein de nos showrooms, il n’y aura pas de changements d’autant plus que nous venons de lancer la nouvelle image de marque. Nous n’allons pas en plus demander à nos opérateurs d’investir à nouveau ! Nous sommes capables de valoriser la ligne DS tout en disposant du reste de la gamme au sein du showroom.