“Notre premier objectif : c’est la croissance interne”

JOURNAL DE L’AUTOMOBILE. Pouvez-vous revenir sur l’exercice passé et les résultats du groupe en 2014 ?

ARNAUD DUFFORT. Nous avons réalisé un chiffre d’affaires secteur automobile de plus de 180 millions d’euros, mais pour un résultat d’exploitation d’environ 1 %. Avec 2 776 VN et 1 625 VO écoulés à particuliers, nous avons maintenu d’excellents résultats dans les trois marques principales, Jaguar, Land Rover et Volvo. Par ailleurs, nous avons décidé de réduire les volumes VN Hyundai avec la cession de fonds de commerce et un choix de ventes plus qualitatives. Au final, l’exercice 2014 a été une année de consolidation pour le groupe JFC Duffort Motors, puisque c’est la première année où nous n’avons réalisé aucune croissance externe.

JA. Quels ont été les points forts du groupe et, a contrario, les négatifs ?

AD. Pour ce qui est des points forts, nous avons avec Christian Jacques, coprésident du groupe, décidé d’engager un vaste plan de réorganisation. Nous avons ainsi pu observer qu’après trois années riches de croissance externe, il était temps de nous poser pour préparer nos entreprises à l’avenir. A partir d’un projet d’entreprise appelé CAP 2020, nous avons décidé d’orienter nos sites vers le Premium. Nous avons par exemple décidé de nous désengager au fur et à mesure de la marque dite “généraliste” de notre groupe, Hyundai. Nous avons également mis en place une nouvelle politique VO afin d’améliorer notre rotation de stocks. Enfin, nous avons recentré le management par une gestion quotidienne plus directe avec nos responsables de sites, sans parler de bon nombre d’autres décisions stratégiques. Ces dernières auront un impact économique plus important en 2015.
Quant aux points négatifs, il n’en existe pas. Il n’y a que des points à améliorer. Nous avons fait de l’exercice 2015 une priorité d’un service de qualité au quotidien pour nos clients. En effet, l’an passé nous a démontré que nous avions privilégié davantage le volume à la qualité. Nous avons avec Christian Jacques fait de la qualité la priorité de tous. Nous avons aussi décidé de prêter une attention toute particulière à la rentabilité au quotidien : pour y arriver, nous avons mis en place, dès le 1er janvier 2015, un suivi hebdomadaire des marges par marque et par site, afin d’améliorer notre action sur les résultats.

JA. Comment dirige-t-on un groupe comme le vôtre, sachant que celui-ci s’est considérablement développé ces dernières années ?

AD. Il faut tout d’abord tenir compte des zones de chalandise de chacun des sites. En effet, la problématique n’est pas la même à Lisieux, aux Ulis ou à Tours. Nous avons donc décidé assez naturellement, par rapport à l’implantation de nos concessions, de définir trois plaques. La plaque normande est dirigée par Christian Jacques, la plaque Ile-de-France par le directeur général Bruno Baudouin et la plaque Centre-Touraine par moi-même. C’est donc un management de terrain que nous avons mis en place afin d’être auprès de nos équipes et de répondre précisément aux attentes de nos clients. Nous tentons d’être au quotidien sur le terrain et nous avons tous les trois une réunion hebdomadaire avec le service marketing et RH, afin d’analyser les problématiques de chacun.
Nous avons appris en trois ans à travailler autrement tous ensemble. Nous nous sommes servis de nos erreurs et tentons d’améliorer notre organisation au quotidien.

JA. Lors de notre dernière rencontre en 2013, vous parliez d’investissements préparant la croissance de demain. Quels sont ces investissements aujourd’hui ?

AD. Le groupe JFC Duffort Motors représente aujourd’hui 14 concessions avec 5 marques très dynamiques. Nous avons décidé d’investir les trois prochaines années afin de moderniser et d’agrandir, parfois, nos showrooms, d’appliquer les derniers standards, de revoir le parcours client afin que celui-ci soit au cœur des préoccupations de chacun.
Nous engageons donc un budget de près de 5 millions d’euros d’ici à 2017. En outre, nous investissons également dans nos outils informatiques de pilotage, et dans nos outils et nos solutions marketing liés à nos bases de données. Nous nous adressons davantage à nos clients avec des offres plus adaptées et plus pertinentes. Nous avons également recruté des experts dans nos concessions afin de booster la performance de nos équipes. Ces investissements divers permettront de préparer la croissance à court et moyen termes autant en chiffre d’affaires qu’en rentabilité. Notre premier objectif, c’est la croissance interne.

JA. Vous semblez avoir réorienté votre groupe vers le Premium, délaissant les marques dites généralistes comme Hyundai. Pourquoi ?

AD. Hyundai est une marque dynamique, comme le prouvent les chiffres de ventes de ce début d’année 2015. Cependant, nous n’avons pas vocation à développer un volume avec une marque généraliste. Nous estimons que nous sommes davantage légitimes dans la distribution des marques Premium. Pour autant, nous continuons à la distribuer sur certains sites, le temps de trouver une solution pérenne pour la remplacer.

JA. Vous parliez d’un doux rêve en 2013, celui de distribuer Porsche, ce qui n’est pas encore fait. Le désirez-vous encore ? De quelle autre marque souhaiteriez-vous disposer au sein de votre portefeuille ?

AD. En 2013, le groupe était en pleine expansion… nous avions réuni deux “familles” autour d’une marque JFC Duffort Motors grâce à deux expériences vieilles de 1908 pour Duffort et de 1976 pour Jacques. En 2014, Christian Jacques et moi avons saisi que nous avions atteint une taille “critique”. Nous avons compris que cette union ne pouvait être pérenne que si nous investissions d’abord en interne : investissements humains, structurels ou matériels… Nous avons des équipes passionnées et efficaces sur tous nos sites. Nous avons une relation privilégiée avec nos marques. Nous avons un endettement structurel plutôt faible et, sur l’ensemble du groupe, des capitaux propres solides. Nous avons reconstitué une trésorerie structurelle afin de gérer au mieux nos affaires au quotidien. C’est pourquoi il est essentiel de nous concentrer d’abord sur l’existant. Pour résumer, je dirais que 2014 était l’année de la réorientation stratégique, 2015 sera l’année de la confirmation de l’amélioration de la rentabilité et 2016 sera celle du bénéfice des actions mises en place ces derniers mois. Au final, nous avons analysé le chemin parcouru, mais nous avons surtout compris le chemin qu’il nous restait à parcourir. Enfin, nous avons la chance de travailler ensemble, Christian et moi, au quotidien, avec nos expertises et nos avis parfois différents. Cette relation privilégiée nous oriente vers un seul et unique objectif commun : la rentabilité du groupe.