L’art difficile des objectifs de vente

...a une vraie interdépendance qui fait que tout le monde doit réussir. Sinon tout le monde souffre, via les jeux de compensation et de parasitages dans les arbitrages finaux… Au fil des ans sous la pression croissante de la concurrence, cet exercice est devenu de plus en plus sophistiqué et compliqué. Les processus de préparation débutent parfois plusieurs mois à l'avance ou s'intègrent dans des cycles de planification pluriannuels.
Malgré tous ces efforts, nous observons tous les ans les mêmes types de dérives et de dysfonctionnements, apparemment liés à ces processus de fixation des objectifs.

Une mise en œuvre délicate

Il ne s'agit pas de tous les passer en revue, mais simplement de constater qu'ils n'aboutissent majoritairement pas à des résultats satisfaisants. Que ce soit au sein des constructeurs ou entre les constructeurs et leur réseau, nous pouvons voir se répéter les négociations sur les objectifs durant leur propre déploiement, comme si toute la préparation n'avait servi à rien.
Cependant, tout le monde s'accorde sur la nécessité d'avoir des objectifs pour évaluer la performance et motiver les hommes. D'autant que les salariés des constructeurs, des concessions, et les concessions elles-mêmes ont une part importante de leur rémunération liée aux objectifs.
Là aussi, la sophistication a introduit des conditions multiples pour bénéficier de ces rémunérations : un acteur n'aura droit au bénéfice de sa propre performance que si plusieurs objectifs (entreprise, réseau, groupe…) convergent au point de réussite.
Plus de perspectives, plus de conditions… au point que certains ne croient plus en leur objectifs car ils pensent ne plus en avoir la maîtrise. Avec des conséquences désastreuses dans le cas de certains constructeurs.
Bref, force est de constater que dans un milieu très professionnel, il reste encore beaucoup à faire pour que la fixation des objectifs devienne un véritable levier de résultats et de motivation.

Avec des réussites incontournables…

Pourtant il faut reconnaître qu'il y a des succès remarquables (mais d'une nature si hétérogène qu'il est difficile d'en comprendre les raisons).
Nous avons vu que les méthodes existent mais que les points de vue entre les principaux acteurs ne s'accordent pas pour autant.
Or, un autre constat est que certaines entreprises, dans une situation grave, parviennent à se redresser. Il faut identifier ce qui a changé dans ces entreprises pour expliquer un tel retournement de situation.

Première réflexion : ces entreprises semblent avoir su élaborer un consensus fort, en interne et en externe, sur ce qu'elles devaient mettre en œuvre pour s'en sortir. Une vision qui est ensuite déclinée dans tous les plans d'actions. Tout est impitoyablement aligné pour servir cette vision. Ainsi tous les acteurs peuvent contribuer à concrétiser la vision de l'entreprise. Ce constat est aussi valable pour les entreprises qui vont bien, quelle que soit leur taille (voir concession de l'année dans le JA n° 984).

Deuxième réflexion : vérifier si les entreprises qui connaissent des difficultés respectent cette approche. Très vite, on constate que ce n'est pas le cas dès le premier point (le consensus interne). Combien de dirigeants automobiles ont perdu le contact avec la réalité de leur entreprise et ont 

ZOOM Présentation de Philippe Geffroy Après 25 années passées dans des groupes automobiles, Groupe Ford dont Crédit Ford et Jaguar et l'alliance Renault/Nissan, dont 15 à des postes de direction générale, Philippe Geffroy a accumulé une grande expérience tant opérationnelle, au contact des réseaux, que fonctionnelle dans ses fonctions Siège. Il a aussi effectué un parcours très international qui lui a permis d'enrichir ses acquis grâce aux apports de cultures et de méthodes très variées (de la Suède au Mexique en passant par l'Europe, le Japon et les Etats-Unis). Aujourd'hui, il utilise la richesse et la diversité de cette expérience comme consultant et nous la fait partager dans cette chronique. Contact : phgeffroy@consultacting.eu

entamé des actions sans consensus interne qui se sont soldées par des échecs. Ce constat est encore plus éclairant dans le cas d'entreprises ayant entamé leur redressement puis perdu la clarté de leur vision dès les premiers succès.

qui inspirent quelques réflexions

L'élaboration d'un consensus en interne et en externe peut faire l'objet d'ouvrages entiers, alors pour aller à l'essentiel, précisons qu'elle est fondée sur une sollicitation de tous les acteurs à faire part, au-delà de leurs analyses, de leurs suggestions.
La vision intégrera certaines de ces suggestions et sera donc pré-partagée. Cela facilitera l'adhésion, via un mécanisme d'appropriation à plusieurs niveaux. Ce point est fondamental car nous savons tous que de nombreuses bonnes idées ont été victimes de n'avoir pas été inventées par les personnes supposées les appliquer.
Enfin l'alignement des actions et des objectifs sur la vision est un des éléments déterminant du succès car il est garant de l'optimisation des résultats, tous les acteurs contribuant à la vision de l'entreprise.
 
Encore une fois il existe des méthodes pour décliner ces processus, mais tout comme Toyota acceptait de faire visiter ses usines à ses concurrents en disant que ce n'était pas le cœur de son savoir-faire, elles ne sont qu'un support.
Il y a en effet des savoir-faire et des savoirs être considérables qui sous-tendent ces différentes phases, savoirs que quelques entreprises ont su développer.
Ces entreprises ont été capables, par une implication permanente de tous leurs interlocuteurs (managers, employés et ouvriers, en interne et en externe, réseaux et fournisseurs…), de définir des objectifs ambitieux et de réussir à les atteindre année après année depuis plus de 10 ans.
A ce jour, seuls 2 constructeurs répondent à ces critères, 3 s'en approchent et quelques nouveaux challengers, mais encore loin des 10 années de succès, pourraient les rejoindre. Donc, même s'il reste beaucoup à faire, le secteur… progresse !

Philippe Geffroy, consultant