"Il nous faut homogénéiser nos réseaux"

JOURNAL DE L’AUTOMOBILE. La Direction du Commerce Europe de PSA Peugeot Citroën s’est réorganisée en décembre 2011 pour mieux répondre à la crise. Quels seront les impacts pour les deux réseaux européens de Peugeot et Citroën ?
ALESSANDRO MALLAMO. Nous avons créé une sorte de task force européenne pour optimiser nos résultats commerciaux, mais également pour que nos réseaux soient le mieux structurés possible tout en ayant leur propre indépendance avec des stratégies bien distinctes. Néanmoins, et ce afin d’être efficace avec la partie commerciale, nous avons mis en commun certaines forces afin de développer des synergies. C’est notamment le cas du développement réseau dont j’ai la charge, mais également de l’animation des réseaux ou de la stratégie vis-à-vis de la relation clientèle. A cela, je n’oublie pas d’ajouter la formation, qui reste un périmètre important pour les deux réseaux européens du groupe PSA Peugeot Citroën en Europe.

JA. Quelle est la taille de ces deux réseaux aujourd’hui en Europe ?
AM. Nous disposons d’environ 1 500 concessionnaires pour chacune des deux marques, soit deux réseaux de tailles similaires. Il en est de même au niveau du réseau après-vente, avec 6 000 points de service pour Peugeot et autant pour Citroën. Ces deux réseaux disposent à l’heure actuelle d’une capillarité satisfaisante et sont surtout très compétents dans leurs domaines. Quels que soient les pays, les distributeurs Peugeot et Citroën sont historiquement liés à leurs marques et restent très attachés à l’évolution de leurs enseignes. C’est évidemment vrai en France, mais ça l’est aussi en Allemagne, en Espagne ou en Italie. Les liens entre les marques et leurs réseaux sont très forts.

JA. Vous parliez de capillarité : existe-t-il encore des marchés où le développement réseau reste à accomplir ?
AM. Je suis content que vous me parliez de développement réseau. Il y a encore quelques années, ce terme désignait uniquement les ouvertures de nouveaux points de vente à une époque où il fallait s’implanter et où les marchés étaient en croissance. Aujourd’hui, il ne s’arrête pas à ce domaine, mais va bien au-delà et s’intéresse de très près au business model du concessionnaire. Ainsi, et au regard des évolutions de marché en Europe, très hétérogènes, notre travail consiste à homogénéiser nos réseaux tout en les adaptant aux marchés locaux, afin qu’ils soient le mieux préparés à affronter les échéances à venir. On ne peut pas, par exemple, comparer et analyser de la même façon le marché espagnol et le marché allemand. Il en est de même pour les évolutions de nos distributeurs. Ainsi, pour prendre l’exemple de l’Espagne où le marché a diminué de moitié en quelques années, notre travail consiste à revoir non seulement le business model de notre distribution là-bas, mais également à réadapter nos structures existantes. Et, dans ce cas, il convient de parler de restructuration réseau : à l’heure actuelle en Espagne, il nous est impossible de maintenir le réseau tel qu’il est. Il nous appartient de rationaliser les coûts, de réduire certaines représentations selon la géographie, de revoir le business de certains points de vente…

Après, il convient de travailler sur la rentabilité, qui reste notre principale préoccupation. Pour ce faire, il s’agit d’aller à la recherche des volumes additionnels, de revoir certaines structures trop lourdes ou encore de travailler sur le développement du business à tous les niveaux d’une concession : la mobilité, les services, l’après-vente, la relation client… Tous ces éléments sont aujourd’hui prépondérants pour que nos distributeurs retrouvent de la rentabilité.

JA. S’agit-il aussi de demander aux distributeurs de multiplier les métiers ?
AM. Depuis quelques années, les distributeurs se sont attelés à jouer un rôle plus important dans chaque métier d’une concession. C’est un pas énorme dans le rôle d’un distributeur, mais je pense qu’avec encore plus d’implication et en optimisant les outils mis à disposition par le constructeur, le distributeur pourra encore aller plus loin dans la professionnalisation des métiers et saura aussi être plus performant. Aujourd’hui, il est important de mobiliser tous les postes d’une concession et d’impliquer tous les métiers liés à la distribution.

JA. Vous venez de le dire, la rentabilité reste votre principale préoccupation. Quels sont vos objectifs dans ce domaine au niveau européen ?
AM. Il est difficile d’exiger une rentabilité moyenne pour nos distributeurs en Europe puisque les marchés sont disparates. Il existe par conséquent de grandes dispersions par pays européens, mais également au sein des réseaux d’un même pays. Notre travail consiste à réduire cette dispersion entre les distributeurs et de trouver tous les leviers opérationnels et financiers possibles pour que nos concessionnaires gagnent en rentabilité sur les coûts de structures, de personnels et en volume de ventes additionnelles… Notre principal objectif reste, je le répète, d’homogénéiser nos réseaux partout en Europe.

JA. Outre cet objectif, quels sont les grands chantiers pour les réseaux PSA en Europe à court et moyen terme ?
AM. Je citerai en premier lieu la standardisation des processus en vente et en après-vente, tous ces processus qui doivent avoir un impact sur la relation avec les clients. Je n’oublie pas la partie “digitale”, qui est amenée à prendre plus de place dans le métier de la distribution à l’avenir. Mais l’heure n’est plus à faire des choix en termes de stratégie, je crois fondamentalement que tous les métiers, tous les secteurs d’activité, sont aujourd’hui essentiels pour compenser la chute du marché.