Entretien avec Thomas Bard, directeur général réseau et qualité DaimlerChrysler France

...accomplir. D'une part, dans le déploiement du réseau Chrysler Jeep Dodge et d'autre part, dans le domaine de la satisfaction client. Ce dernier point reste le grand chantier des réseaux DCF.

Journal de l'Automobile. Vous venez de prendre en main la direction des réseaux DaimlerChrysler. Quel état des lieux dressez-vous ?
Thomas Bard. Comme c'était déjà le cas lors de ma prise de fonction chez Smart, j'ai eu le plaisir de retrouver une organisation intacte. D'une part, en interne, j'ai pu constater un service qui fonctionnait admirablement et d'autre part, des réseaux qui sont stables et surtout profitables. Je rappelle que les réseaux de DaimlerChrysler France figurent parmi les plus rentables du secteur. C'était déjà le cas en 2005 et c'est à nouveau le cas en 2006. La situation est donc globalement positive même si nous avons identifié des axes d'action et d'amélioration.

JA. Quelle est la composition de ces réseaux ?
TB. Les différents chiffres que je vais vous donner sont à prendre avec une certaine précaution, sachant que beaucoup de ces opérateurs et points de vente sont à recouper. En aucune manière, on ne doit additionner ces chiffres car bien souvent, on peut retrouver le même investisseur au sein de plusieurs réseaux, aussi bien pour les véhicules particuliers que les véhicules industriels.
Nous disposons aujourd'hui, au sein du réseau Mercede-Benz, de 150 points de vente détenus par 50 partenaires, 80 points de vente pour Smart et 40 opérateurs. De son côté, le réseau Chrysler Jeep Dodge disposera en 2007 de 100 points de vente pour 50 investisseurs. En ce qui concerne les véhciules industriels, nous travaillons avec les investisseurs. enfin, n'oublions pas unimog avec 9 opérateurs, ni Mitsubishi Fuso et ses 40 investisseurs. Au total, nous disposons d'une centaine de partenaires dans la distribution automobile. Je précise à nouveau, il convient de ne pas confondre investisseurs et contrats car un investisseur peut disposer de plusieurs contrats. Je prends l'exemple d'un partenaire que je connais bien et qui possède une douzaine de contrats. Ils sont plusieurs dans ce cas à réaliser toutes les activités de notre groupe.

JA. Combien sont-ils dans ce cas de figure ?
TB. Si on prend les principaux (à savoir, les groupes Convenant, Kroely, De Willermin…) ils sont une petite dizaine.

JA. Ce nombre vous paraît-il suffisant ou aimeriez-vous accélérer ce type de partenariat ?
TB. Aujourd'hui, nous disposons d'un nombre de partenaires qui nous paraît raisonnable et qui devrait rester, sauf quelques modifications, stable. Nous ne sommes pas à l'heure actuelle dans une optique de mouvements significatifs au sein de nos réseaux. Evidemment, chaque fois qu'un investisseur, pour des raisons de succession ou autres, souhaite changer son périmètre d'activité,

CURRICULULM VITAE Nom : Bard Prénom : Thomas Age : 41 ans Diplômé de l'Université de Coblence en Corporate Management, titulaire d'un MBA de l'Insead de Fontainebleau, Thomas Bard a, depuis 1990, acquis une solide expérience internationale de conseil en management dans les plus grands cabinets mondiaux comme The Boston Consulting Group ou Roland Berger & Partners. Son expérience s'est forgée dans la grande distribution et l'industrie automobile. Depuis 2003, il a effectué plusieurs missions au sein du groupe DaimlerChrysler avant d'être nommé à la tête de Smart France en mai 2005 et de devenir en 2006 directeur général réseau et qualité de DaimlerChrysler France.

nous essayons de façon pragmatique d'intégrer les activités en question dans une organisation existante de notre réseau. Mais il ne s'agit pas non plus de constituer des plaques à tout va. Même si nous souhaitons que nos partenaires travaillent sur un large portefeuille d'activités, il est également important que les distributeurs consacrent leurs ressources sur certaines activités précises. Je prends comme exemple nos partenaires du réseau Chrysler Jeep Dodge. Dans une optique de développement, il faut que nos investisseurs y consacrent du temps, de l'espace et surtout des vendeurs dédiés à ces trois marques afin qu'elles prennent sur le marché la place qui leur revient. Ces marques ont besoin de leur univers, de leurs exigences.

JA. Quelles seront les différentes rentabilités et quels sont les objectifs assignés pour 2007 ?
TB. Nous n'avons pas encore les résultats finaux pour nos différents réseaux et à moins qu'il y ait de grands bouleversements, ce qui me paraît improbable, nous nous attendons à des rentabilités très correctes. Ainsi, le réseau Mercedes-Benz devrait atteindre une rentabilité moyenne de 2 %, elle devrait être bien supérieure à 1 % pour le réseau Chrysler-Jeep-Dodge et aux alentours de 1,3 % pour notre activité Véhicules Industriels. Ce sont des résultats auxquels nous nous attendions. Il faut noter que nous nous situons dans le haut du panier par rapport aux autres acteurs du marché, ce qui ne veut pas dire que nous n'avons pas l'ambition de faire mieux. C'est également le reflet de gammes attractives et le résultat d'investissements qui ont été nécessaires pour donner aux marques leur juste positionnement.

JA. Qu'entendez-vous par investissements nécessaires ?
TB. Des investissements qui ont été consentis d'une part par le constructeur mais d'autre part, par les distributeurs notamment dans le cadre du développement du réseau Chrysler-Jeep-Dodge. Il faut dire également que nous ne sommes pas encore suffisamment présents avec ce réseau. Nos structures ne sont pas encore suffisantes.

JA. Quelle a été la nature de ces investissements ?
TB. Il s'agit notamment d'investissements en matière de publicité, de formation, de lancement de produits… En outre, nos partenaires ont dû consentir à des investissements afin de mieux accueillir ces marques et l'élargissement de leurs gammes, aussi bien en matière de vente que d'après-vente.

JA. Justement, vous venez de l'évoquer, si certains réseaux sont finalisés, d'autres le sont moins. Où en êtes-vous dans votre couverture territoriale ?
TB. Rien n'est jamais finalisé. Bien entendu, la clé du succès de la marque Mercedes-Benz réside moins dans le développement de son réseau que pour les marques Chrysler-Jeep-Dodge. Il reste des possibilités avec Mercedes-Benz pour quelques volumes additionnels à travers la couverture réseau, mais ce n'est pas l'axe principal. La situation se présente différemment pour le réseau Chrysler-Jeep-Dodge et ce sera clairement notre priorité cette année. Un meilleur maillage du territoire français doit être réalisé, et nous travaillons dans trois voire quatre métropoles où nous ne disposons pas de "la puissance de feu" dont nous avons besoin.

JA. Quel serait, selon vous, le nombre de points de vente nécessaire pour obtenir un maillage suffisant ?
TB. Nous aurons un maillage suffisant lorsque nous aurons une dizaine de points supplémentaires. Mais en dehors des grandes agglomérations où notre couverture reste perfectible, il n'existe que peu d'open points avec de gros potentiels en termes de volumes.

JA. Un développement qui passera par les investisseurs en place ?
TB. Notre priorité reste d'approfondir les relations existantes avec les partenaires en place. Le contraire n'aurait pas de sens.
Toutefois, nous analysons avec sérieux toutes les propositions d'éventuels candidats. Mais je vous rappelle qu'il y a des partenaires de Mercedes Car Group qui ont des origines Chrysler-Jeep-Dodge et inversement. Ca marche dans les deux sens.

JA. Quels peuvent être les avantages et les inconvénients pour un investisseur distribuant différentes marques du groupe DaimlerChrysler France ?
TB. Il ne doit y avoir que des avantages ! Plus sérieusement, j'ai discuté récemment avec un de nos plus gros distributeurs travaillant avec toutes les marques du groupe et des marques concurrentes, qui souhaiteraient opérer un recentrage car il se rend compte que le fait de travailler de la sorte crée de la complexité. Evidemment, tout n'est pas identique. Toutefois, il existe et c'est le plus gros avantage, un corps commun d'interlocuteurs, de pratiques, de partenaires, de fournisseurs… ce qui facilite le business. On a pu constater que les méthodes des différentes marques n'étaient pas forcément les mêmes. J'ai pu m'apercevoir que certains distributeurs travaillent avec des processus de réception différents entre nos marques. Or, je souhaiterais que nous convergions davantage entre les marques sur certains de ces points, ce qui faciliterait les processus entre les distributeurs et le constructeur. Il faut encore plus de synergies entre nos marques. Bref, nous sommes perfectibles tout en allant dans le bon sens. Les résultats nous montrent que nous sommes sur le bon chemin. L'organisation aussi : je rappelle qu'il n'y a qu'une seule direction générale réseaux, une seule direction générale pour les pièces…

JA. Quels sont les objectifs qui se profilent désormais pour les distributeurs ?
TB. En dehors des objectifs de croissance qui gardent toute leur pertinence, la priorité sera le "CSI n°1/objectif clients satisfaits". L'objectif est d'être le numéro 1 avec toutes nos marques dans le produit et la qualité de service. C'était notamment le thème de notre dernière convention réseau qui a eu lieu en octobre dernier. Il y aura trois volets : vente, produit et après-vente. Certains volets seront placés sous la responsabilité de la direction générale des services, mais également sous la responsabilité des Business Units, coordonné par la direction générale réseau. Certaines initiatives sont déjà en cours comme la qualité de l'accueil et de la réception, mais il existe également un grand axe, le comportemental : tous les aspects comportementaux dans tous les domaines d'activités seront pris en compte. En outre, en février prochain, nous inviterons nos directeurs généraux et tous les investisseurs pour dévoiler en détail notre plan "CSI n°1/objectif clients satisfaits". Ce sera un travail permanent et de longue haleine, nous devons atteindre cet objectif pour 2008. Nous devons nous améliorer, mais surtout plus vite que les autres. C'est un grand chantier avec un budget conséquent qui devrait nous occuper dans les années à venir.

JA. Où en est votre politique de filialisation ?
TB. Nous avons atteint notre objectif dans le domaine de la distribution intégrée (25 % des volumes réalisés en propre) : nous sommes présents avec Mercedes dans les métropoles ciblées. Il n'y a aujourd'hui aucun projet de cession ni d'acquisition. Je tiens à rappeler que cet objectif était européen et qu'il émanait de notre siège dans le cadre de la "Stratégie Métropole".

JA. Une filiale est-elle rentable aujourd'hui ?
TB. Nos filiales sont rentables. Il n'y a pas de raison de penser qu'une filiale soit intrinsèquement moins rentable qu'un distributeur. Nous sommes d'ailleurs sur la bonne voie pour atteindre l'objectif de rentabilité de nos sites en propre. Nous avons créé en France une structure spécifique pour piloter l'activité de notre distribution en propre, dirigée aujourd'hui par Roland Schell.

JA. Quelle est votre position quand un distributeur historique du réseau investit dans une marque concurrente comme l'a fait récemment le groupe Kaddoura avec Lexus ?
TB. Il est clair que nous ne pouvons pas empêcher un partenaire d'investir là où il le souhaite. Mais il est important que les activités soient gérées dans le respect des règles et je n'ai pas le moindre doute à cet égard.

Propos recueillis par
Tanguy Merrien