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Anne-Laure Courbes : Directrice des ressources humaines de Shell France : "Nos différences et nos complémentarités font la richesse de nos équipes"

Publié le 3 septembre 2004

Par Alexandre Guillet
16 min de lecture
"T'en as parlé au DRH ? Euh pardon, à la DRH !" La scène se passe chez Shell France. La DRH, c'est Anne-Laure Courbes. Une passionnée de voile qui aime à comparer la navigation avec les relations sociales. Elle sait les courants, les écueils, les vents et les grains. Et défaire...
"T'en as parlé au DRH ? Euh pardon, à la DRH !" La scène se passe chez Shell France. La DRH, c'est Anne-Laure Courbes. Une passionnée de voile qui aime à comparer la navigation avec les relations sociales. Elle sait les courants, les écueils, les vents et les grains. Et défaire...
"T'en as parlé au DRH ? Euh pardon, à la DRH !" La scène se passe chez Shell France. La DRH, c'est Anne-Laure Courbes. Une passionnée de voile qui aime à comparer la navigation avec les relations sociales. Elle sait les courants, les écueils, les vents et les grains. Et défaire...
...les nœuds avec cette amplitude océanique qui mêle douceur et fermeté. Vision kaléidoscopique de la femme dans l'entreprise. Le Journal de l'Automobile : Vous êtes en charge des ressources humaines de Shell, quelles sont vos principales missions ?Anne-Laure Courbes : Mon rôle peut se résumer en trois composantes majeures. Primo, il s'agit de décliner les politiques RH du groupe Shell en France, mais aussi de développer des politiques spécifiques à la France. Secundo, il faut coordonner et coacher une équipe de RH qui doit apporter un support opérationnel aux équipes business. Tertio, nous devons créer un climat de confiance avec les partenaires sociaux pour négocier en bonne intelligence les accords qui s'appliquent à l'ensemble des activités de Shell en France, comme les négociations salariales ou la mise en place d'un plan de sauvegarde de l'emploi par exemple. J.A. : Comment les employés du groupe, et notamment les hommes, perçoivent-ils votre identité de femme ?A-L.C. : Cela va peut-être vous surprendre, mais je n'ai pas souvenir d'avoir senti une différence de traitement liée au fait d'être une femme. Il faudrait sans doute poser la question à mes collègues pour savoir si cela fait une différence pour eux… En revanche, lorsque j'ai été nommée au poste de DRH, j'ai eu plusieurs témoignages de femmes du groupe qui étaient fières de voir une femme à un poste de direction et plus spécifiquement, pour la première fois, à ce poste de DRH. Par ailleurs, sous un angle plus anecdotique, lors de la réunion mensuelle avec mon équipe RH, j'ai instauré la pratique des… gâteaux d'anniversaire ! Des volontaires dans l'équipe préparent un gâteau et nous fêtons les anniversaires du mois en fin de réunion. Je puis vous assurer que les hommes mettent aussi la main à la pâte. C'est une bonne occasion de mettre un peu de finesse dans le monde de brutes dans lequel nous vivons. J'imagine que mon équipe pense qu'un homme n'aurait pas organisé cela. Ceci dit, un homme peut très bien offrir un verre après le travail pour les mêmes raisons. L'objectif est le même, seule la manière change ! J.A. : A l'instar d'entreprises comme Renault ou PSA, menez-vous une politique de féminisation de l'entreprise ?A-L.C. : Au sein du groupe Shell, nous conduisons une politique baptisée "Diversité et Intégration" qui est plus large que la seule notion de féminisation, mais qui l'inclut néanmoins. Le D&I s'articule autour de trois axes : des objectifs chiffrés, avec par exemple un recrutement de 40 % de femmes jeunes cadres ou le cap de 10 % de femmes à des postes de direction avant fin 2006 ; la mise en place de programmes d'éducation, de sensibilisation et de communication, avec des modules consacrés notamment aux micro-iniquités de la vie quotidienne ; l'assurance qualité dans nos processus de gestion du personnel qui a fait évoluer notre référentiel de compétences pour les managers par exemple. J.A. : Question polémique par excellence, dans le cadre d'une politique de féminisation de l'entreprise, que pensez-vous du recours rigide à l'application d'un quota, justifiée par certains de façon nébuleuse dans le registre "d'un mal pour un bien" ?A-L.C. : J'aspire à une approche pragmatique du sujet. D'une part, la seule façon de faire des progrès est de se fixer des objectifs concrets et de s'y tenir. D'autre part, je suis tout à fait opposée à ce que "la quantité prime sur la qualité", si je puis m'exprimer ainsi. Les compétences professionnelles et comportementales doivent être prioritaires dans la sélection des personnes. Ce serait un bien mauvais service à rendre aux femmes que de faire le contraire. J.A. : Au niveau de la gestion des carrières, la question de la maternité est souvent perçue comme un problème à ré[...]

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