Anne-Laure Courbes : Directrice des ressources humaines de Shell France : "Nos différences et nos complémentarités font la richesse de nos équipes"

...les nœuds avec cette amplitude océanique qui mêle douceur et fermeté. Vision kaléidoscopique de la femme dans l'entreprise.

Le Journal de l'Automobile : Vous êtes en charge des ressources humaines de Shell, quelles sont vos principales missions ?
Anne-Laure Courbes : Mon rôle peut se résumer en trois composantes majeures. Primo, il s'agit de décliner les politiques RH du groupe Shell en France, mais aussi de développer des politiques spécifiques à la France. Secundo, il faut coordonner et coacher une équipe de RH qui doit apporter un support opérationnel aux équipes business. Tertio, nous devons créer un climat de confiance avec les partenaires sociaux pour négocier en bonne intelligence les accords qui s'appliquent à l'ensemble des activités de Shell en France, comme les négociations salariales ou la mise en place d'un plan de sauvegarde de l'emploi par exemple.

J.A. : Comment les employés du groupe, et notamment les hommes, perçoivent-ils votre identité de femme ?
A-L.C. : Cela va peut-être vous surprendre, mais je n'ai pas souvenir d'avoir senti une différence de traitement liée au fait d'être une femme. Il faudrait sans doute poser la question à mes collègues pour savoir si cela fait une différence pour eux… En revanche, lorsque j'ai été nommée au poste de DRH, j'ai eu plusieurs témoignages de femmes du groupe qui étaient fières de voir une femme à un poste de direction et plus spécifiquement, pour la première fois, à ce poste de DRH. Par ailleurs, sous un angle plus anecdotique, lors de la réunion mensuelle avec mon équipe RH, j'ai instauré la pratique des… gâteaux d'anniversaire ! Des volontaires dans l'équipe préparent un gâteau et nous fêtons les anniversaires du mois en fin de réunion. Je puis vous assurer que les hommes mettent aussi la main à la pâte. C'est une bonne occasion de mettre un peu de finesse dans le monde de brutes dans lequel nous vivons. J'imagine que mon équipe pense qu'un homme n'aurait pas organisé cela. Ceci dit, un homme peut très bien offrir un verre après le travail pour les mêmes raisons. L'objectif est le même, seule la manière change !

J.A. : A l'instar d'entreprises comme Renault ou PSA, menez-vous une politique de féminisation de l'entreprise ?
A-L.C. : Au sein du groupe Shell, nous conduisons une politique baptisée "Diversité et Intégration" qui est plus large que la seule notion de féminisation, mais qui l'inclut néanmoins. Le D&I s'articule autour de trois axes : des objectifs chiffrés, avec par exemple un recrutement de 40 % de femmes jeunes cadres ou le cap de 10 % de femmes à des postes de direction avant fin 2006 ; la mise en place de programmes d'éducation, de sensibilisation et de communication, avec des modules consacrés notamment aux micro-iniquités de la vie quotidienne ; l'assurance qualité dans nos processus de gestion du personnel qui a fait évoluer notre référentiel de compétences pour les managers par exemple.

J.A. : Question polémique par excellence, dans le cadre d'une politique de féminisation de l'entreprise, que pensez-vous du recours rigide à l'application d'un quota, justifiée par certains de façon nébuleuse dans le registre "d'un mal pour un bien" ?
A-L.C. : J'aspire à une approche pragmatique du sujet. D'une part, la seule façon de faire des progrès est de se fixer des objectifs concrets et de s'y tenir. D'autre part, je suis tout à fait opposée à ce que "la quantité prime sur la qualité", si je puis m'exprimer ainsi. Les compétences professionnelles et comportementales doivent être prioritaires dans la sélection des personnes. Ce serait un bien mauvais service à rendre aux femmes que de faire le contraire.

J.A. : Au niveau de la gestion des carrières, la question de la maternité est souvent perçue comme un problème à résoudre. Concrètement, comment peut-on contourner cet absurde écueil ?
A-L.C. : En premier lieu, il convient de relativiser la durée du, voire des congés successifs de maternité dans une carrière. En tant que manager, on s'en fait un monde et, finalement, on se rend compte qu'avec un peu d'organisation basée sur la confiance, on arrive à faire face aux différentes situations qui se présentent. L'élément essentiel reste la qualité du dialogue au sein de l'équipe. Avec des relations de confiance, il est très possible de planifier les remplacements ou de faire coïncider le congé maternité avec un changement de poste inscrit dans le développement de carrière. Cependant, je reconnais que c'est plus aisé dans une grande structure que dans une société de moins de dix personnes. Mais quelle que soit la taille de l'entreprise, la qualité du dialogue reste primordiale.

J.A. : Dans une optique similaire, la difficulté à concilier vie professionnelle et vie familiale est régulièrement mise en avant pour… les femmes. Comment avez-vous géré cet enjeu à titre personnel ?
A-L.C. : Je remarque que cette difficulté est aussi de plus en plus souvent mise en avant pour les hommes, notamment les nouvelles générations dont les compagnes travaillent et qui souhaitent s'impliquer davantage dans la vie familiale. A titre personnel, c'est beaucoup plus simple car je n'ai pas d'enfant et mon époux a cessé ses activités professionnelles. Donc, je ne peux malheureusement pas être une source d'inspiration directe pour vos lectrices ou lecteurs !

J.A. : Et comment le gérez-vous pour les autres en tant que DRH ?
A-L.C. : D'une manière plus générale, je pense qu'il faut accepter que concilier vie professionnelle et vie privée implique des choix. La vie est une succession de choix, souvent difficiles… Et il est illusoire de faire croire que l'on peut être parfait en tout : avoir une superbe carrière tout en élevant soi-même une famille nombreuse. Superman et Wonderwoman n'existent que dans le monde imaginaire… J'essaie donc d'aider les autres à définir leurs objectifs personnels et, en cas d'incohérences ou d'obstacles, à réfléchir à des priorités. C'est d'ailleurs un exercice qu'il faut, à mon avis, revoir régulièrement. Ensuite, on peut passer à un plan de carrière adapté. Ceci dit, je concède qu'il est plus facile de conseiller les autres que d'imaginer des solutions pour soi-même.

J.A. : Très prosaïquement, comment influez-vous sur le sujet au niveau RH ?
A-L.C. : Nous exploitons plusieurs outils visant à développer une politique d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Nous avons des sessions de sensibilisation au stress, un programme" Engage-Choose", et nous utilisons le CET (Compte épargne-temps) ainsi que toutes les possibilités offrant de la flexibilité dans la gestion du temps de travail. J'essaie de montrer l'exemple dans mon département et, à titre indicatif, j'ai actuellement dans mon équipe plusieurs personnes à temps partiel, une personne en congé sabbatique de 11 mois et une personne en congé individuel de 6 mois dont une large part est rémunérée par le solde de son CET. Cependant, encore une fois, plus l'entreprise est grande, plus il est facile d'être flexible. De même, la flexibilité est mieux adaptée aux activités de support ou de vente qu'à celles de production.

J.A. : Venons-en à des questions plus personnelles : quand vous avez intégré Shell, c'est-à-dire le secteur industriel, était-ce par choix délibéré ou par opportunité professionnelle, l'un n'excluant naturellement pas l'autre ?
A-L.C. : J'avais fait mon stage de fin d'études dans une société pétrolière et j'y ai gagné le virus de pétrole ! J'ai donc voulu continuer à travailler dans ce secteur et, lors de mes entretiens d'embauche, je me suis vite aperçue que mes valeurs personnelles étaient très compatibles avec celles de Shell.

J.A. : Vous êtes une femme dans un milieu majoritairement masculin, diriez-vous que les femmes tiennent une place suffisante dans l'entreprise ?
A-L.C. : Si l'on s'en tient au nombre de femmes titulaires de postes de direction par exemple, je ne peux que répondre non… Il faut cependant prendre en compte l'apport des femmes dans les activités de conseil ou les fonctions support, où elles tiennent un rôle de premier ordre. En général, il convient de ne pas oublier que beaucoup de nos clients sont des clientes et qu'il peut donc être loisible pour la société de porter cette diversité en son sein pour mieux répondre aux attentes de sa clientèle. Par ailleurs, les femmes ne doivent pas négliger leur capacité à influencer les affaires en général, même si nous n'apparaissons pas en premier plan. En effet, nous sommes souvent plus soucieuses de l'influence réelle que nous exerçons plutôt que du pouvoir en lui-même.

J.A. : Dans une optique similaire, travaillez-vous avec de nombreuses autres femmes ou représentez-vous une "exception" ?
A-L.C. : En France, 17 % des collaborateurs de Shell sont des femmes. Notre industrie est en fait très masculine car un tiers de nos collaborateurs travaillent en équipes de quarts 3 x 8 continus, et le travail de nuit en industrie a longtemps été interdit aux femmes. Cependant, les équipes RH intègrent de nombreuses femmes à tous les niveaux de responsabilité. A titre indicatif, ma propre équipe de collaborateurs directs est très équilibrée et ceci, volontairement.

J.A. : Vous laissez entendre que la direction de Shell est fort peu féminisée, qu'en est-il concrètement ?
A-L.C. : Le comité de direction de Shell France rassemble douze personnes et je suis actuellement la seule femme. Au sein du groupe Shell, le récent renouvellement de la direction monde aura été l'occasion d'intégrer une femme dans un secteur non traditionnel, c'est-à-dire hors fonctions Support. On retrouve une tendance similaire au sein des branches d'activité où nous avons plusieurs femmes à des postes de niveaux très élevés. Bref, les choses tendent à évoluer et le groupe Shell va plus avant que d'autres multinationales de taille comparable sur le thème de la féminisation.

J.A. : Vous évoluez dans un milieu à dominante masculine, mais votre domaine d'expertise, les RH, rassemble traditionnellement de nombreuses femmes. Comment expliquez-vous ce phénomène ?
A-L.C. : Il faut sans doute revenir au rôle même du DRH pour trouver une explication. C'est essentiellement un rôle de support au changement, de coaching des managers et des collaborateurs ; le pouvoir direct est accessoire…

J.A. : En revanche, dans l'automobile, les DRH sont très souvent des hommes. Selon vous, pourquoi ? Le fait de devoir gérer des négociations syndicales souvent délicates y est-il pour quelque chose ?
A-L.C. : C'est un milieu que je ne connais pas parfaitement, mais par analogie avec le monde pétrolier, l'explication pourrait être liée au fait que certains DRH ont été responsables business auparavant et bien sûr que la population est majoritairement masculine. Cette situation tend à évoluer avec le recrutement de DRH professionnels. Par ailleurs, si je me réfère à mon expérience personnelle, le fait de devoir gérer des relations syndicales délicates favoriserait plutôt une DRH femme. L'objectif est en effet d'aboutir à des accords satisfaisants pour toutes les parties. Et je pense qu'on ne peut y parvenir que si on privilégie cet objectif par rapport à celui de la victoire personnelle.

J.A. : Plus largement, au-delà des explications historiques du phénomène, qu'est-ce qui fait, selon vous, que la branche automobile rassemble moins de 20 % de femmes dans ses effectifs globaux ?
A-L.C. : Si je m'en tenais au cliché, je vous répondrais que je n'ai encore jamais entendu une de mes amies ou une de mes collègues me parler de sa voiture comme de la 8e merveille du monde ! Par ailleurs, le milieu automobile a longtemps communiqué sur ses volets techniques. D'où sans doute une attractivité moindre pour nombre de femmes. Aujourd'hui, le concept de "voitures à vivre" et les efforts réalisés pour rendre la voiture moins agressive pour notre environnement naturel ou humain devraient infléchir les mentalités. Plus généralement, l'industrie, qu'elle soit mécanique ou pétrolière, n'est pas de nos jours aussi attractive que les activités de services. Il n'y a donc pas de raison que les femmes s'y dirigent davantage, alors que leurs collègues masculins semblent s'en retirer.

J.A. : Existe-t-il des postes dans le milieu industriel, et plus précisément automobile, où la présence de femmes vous semble indiquée, voire indispensable ?
A-L.C. : Je ne vois pas un poste où la présence de femmes ou d'hommes soit indispensable. L'essentiel est d'avoir un équilibre entre hommes et femmes. Nos différences et nos complémentarités font la richesse de nos équipes.

J.A. : Fondamentalement, le distinguo hommes/femmes dans la sphère professionnelle moderne vous paraît-il recevable ?
A-L.C. : Oui, et il est même indispensable. Nier nos différences, c'est aller contre nature et, comme je l'indiquais à l'instant, il est important de savoir tirer parti de la richesse des différences. D'ailleurs, cela va au-delà de la différence des sexes. Par contre, il ne me paraît pas du tout recevable de réserver telle ou telle activité à un homme ou à une femme. D'ailleurs, nous avons des femmes qui se comportent de façon tout à fait masculine et réciproquement.

J.A. : A ce propos, les poncifs liés aux qualités propres aux hommes ou aux femmes sont légion et tiennent souvent d'un sexisme déguisé. Néanmoins, pensez-vous qu'il y ait des qualités typiquement féminines foncièrement précieuses ?
A-L.C. : S'il y a des qualités dites "féminines" et d'autres dites "masculines", elles sont fondamentalement précieuses par définition chez un homme comme chez une femme ! Parmi les qualités dites "féminines", on parle de l'intuition. Classique me direz-vous, mais je n'ai encore jamais entendu un homme me dire : "fais-moi confiance, j'ai l'intuition que ça va marcher." Par ailleurs, je pense que les femmes ont l'habitude de jongler avec plusieurs tâches en même temps, la majorité des hommes étant plus "séquentiels" dans leur approche. Même si je n'ai encore jamais entendu un collègue homme me dire qu'il ne pouvait pas traiter plusieurs sujets en même temps ! Les femmes ont aussi une grande capacité d'écoute. Sans doute parce que les aspects "attributs du pouvoir" sont moins importants pour les tempéraments féminins qui n'ont pas, ou moins, le souci d'affirmer une quelconque position d'autorité. Enfin, il y a le sens du détail. Ceci dit, je retrouve également ces qualités chez bon nombre de mes collègues.

J.A. : Vous occupez un poste à très hautes responsabilités. Au cours de votre carrière, pensez-vous que l'accession à ce niveau de responsabilités vous ait demandé plus de travail parce que vous étiez une femme ?
A-L.C. : Plus de travail, je ne pense pas. Mais un comportement différent, probablement. J'ai appris à me comporter de façon plus "masculine" afin de rassurer mes collègues. Dans un autre registre, évoluant dans un monde anglo-saxon, j'ai également appris à polir mes attitudes "franchouillardes". Cela ne me dérange pas outre mesure, car c'est faire preuve de capacité d'adaptation et cela permet aussi de bénéficier personnellement des qualités intrinsèques des autres.

J.A. : Vous souvenez-vous d'une anecdote professionnelle amusante ou au contraire choquante liée au fait d'être une femme ?
A-L.C. : Voyons… Il y en a plusieurs. Tenez, lors de mon arrivée en usine, j'ai exprimé le souhait de faire les quarts pour mieux connaître l'environnement dans lequel j'arrivais et les personnes dont j'allais assurer le support. Même mon patron d'alors y vit une idée saugrenue et nombre de mes collègues cherchèrent à m'en dissuader. En bonne Bretonne, je tins bon et connus ainsi une des expériences professionnelles les plus enrichissantes de ma carrière. En fait, ce qui gênait le plus n'était pas qu'une femme fasse les quarts, certaines le faisaient déjà en arrivant en unité de production, mais qu'une femme DRH veuille le faire. C'était une première ! Dans un autre registre, j'ai aussi eu conscience de sidérer mes collègues masculins quand je leur ai expliqué que ce n'était pas grave du tout lorsqu'une collègue, moi-même éventuellement, se mettait à pleurer après une forte période de tension nerveuse. Que ce n'était qu'une façon d'extérioriser cette tension, tout comme eux peuvent alors pester ou jurer…

J.A. : Pour conclure, pensez-vous que le concept même d'un Spécial Femmes du Journal de l'Automobile soit justifié ?
A-L.C. : Je trouve cela amusant et intéressant, car je pense que l'automobile est bien un sujet sur lequel les hommes et les femmes ont en général des vues et des souhaits bien différents… Mais alors, pourquoi n'y a-t-il pas encore un Spécial Hommes ? !

Propos recueillis par Alexandre Guillet

Voir aussi :

• Shell France