Quelques intrusions dans la géostratégie de l’automobile

...s'exprimer sur le sujet. Mais l'impression qu'on tire parfois de leurs propos est qu'au-delà du court terme il n'y a pas grand-chose, sinon le prolongement à l'infini du même court terme, amélioré. Prenons du champ, et essayons de donner une réponse impartiale et forcément limitée aux trois questions que nous nous sommes posées.

Le plus grand de tous les marchés est l'Union européenne. C'est un méga marché composite, puisqu'il comprend des territoires où l'automobile doit encore prendre son essor, et d'autres où elle a atteint sa pleine maturité. Vient ensuite l'Amérique du Nord, en pleine mutation, qui comprend les Etats-Unis, le Canada et le Mexique. Deux remarques s'imposent : d'une part, les deux plus grands marchés du monde appartiennent à des cultures voisines, nées de la vieille Europe. D'autre part, les deux grands pôles de l'automobile tendent à se rapprocher et exercent une attraction indéniable sur les marchés culturellement et/ou géographiquement proches, qu'il s'agisse d'Amérique du Sud ou d'Europe de l'Est. Et le reste du monde ? La Chine, et potentiellement l'Inde, sont évidemment les deux puissances émergeantes de l'automobile. Mais alors que nous venons de suggérer l'existence possible d'un seul marché occidental passablement homogène dans quelques lustres, rien de semblable ne peut être imaginé en Asie. Les différences culturelles entre l'Inde et la Chine y sont très fortes. Et il existe un autre "main player", le Japon, dont le marché automobile est impénétrable.

Dans l'immédiat, il faut bien sûr être présents en Chine et en Inde, parce qu'on y gagne de l'argent, en attendant la fin de la crise. Il faut aussi tenir les positions dans l'Union européenne et se précipiter, si ce n'est déjà fait, en Amérique du Nord, pour saisir les avantages d'une dynamique qui se développe sous nos yeux. Et les autres marchés ? Soyons clairs : le Brésil, la Russie, l'Afrique du Sud sont les marchés les plus intéressants après les quatre grands, mais ils se situent à un niveau différent. Ils entreront peut-être dans la sphère d'influence de l'un ou l'autre des grands marchés mondiaux. Ceci ne veut pas dire qu'il faut renoncer à des avantages acquis, ou à saisir de nouvelles opportunités. Il faut simplement les mettre en perspective, et voir de quelle façon un investissement ou un accord concernant l'un de ces marchés peut effectivement s'intégrer dans une stratégie globale visant à privilégier les quatre grands pôles de l'automobile au niveau mondial… plus le Japon, outsider avec lequel il faut s'entendre.

La Chine et l'Inde ont toutes les raisons de vouloir dominer leur propre marché, à travers leurs propres constructeurs, dont certains sont déjà nés. Il y faudra peut-être dix ans, mais la part de marché des constructeurs occidentaux est destinée à s'amoindrir, au bénéfice des producteurs nationaux. Dans le même temps, ces mêmes producteurs chinois ou indiens prendront leur place sur les marchés de l'Union européenne et de l'Amérique du Nord. Ceci étant inévitable, quels devraient être les objectifs géostratégiques à long terme des constructeurs occidentaux ? Il leur faut s'inspirer… de Toyota. Ayant à sa disposition un marché national quasiment fermé, le constructeur japonais a pu rappeler à travers le monde des millions de véhicules défectueux : ses ventes au Japon, en forte croissance, lui ont permis de franchir l'obstacle. Les constructeurs occidentaux doivent donc s'efforcer de faire en sorte que l'Union européenne et l'Amérique du Nord soient une base arrière imprenable où s'applique la règle du "jusqu'ici et pas plus loin" vis-à-vis des autres concurrents. Telle est la seconde de toutes les priorités pour le long terme. La première étant évidemment de gagner de l'argent sur chacun des quatre grands marchés mondiaux. Et la troisième, d'entrer sur le marché japonais. Grâce à une alliance ?

Photo : Pour les constructeurs de l'Union Européenne et d'Amérique du Nord, il faut s'inspirer de la stratégie de Toyota en appliquant la règle du "jusqu'ici, pas plus loin".

Ernest Ferrari, consultant