"Nous avons les moyens de nos ambitions, c’est quelque chose que nous avons anticipé et provisionné"

JOURNAL DE L’AUTOMOBILE. Le début d’année vient confirmer la montée en puissance de votre marque, est-ce conforme à vos prévisions ?
LUDOVIC DIRAND. Nous restons sur une dynamique très positive, comme nous nous y attendions même s’il ne faut jamais crier victoire trop tôt. Au mois de mars, nous avons notamment affiché 1,6 % de parts de marché. Si nous raisonnons en cumul annuel, nous détenons 1,06 % du marché français, ce qui représente une croissance de 80 %. Ce bon début d’année s’explique en partie par le portefeuille de commandes important enregistré fin 2010, mais il convient aussi de noter le niveau de commandes très vigoureux en 2011, un niveau presque inattendu pour tout dire.

JA. L’évolution de votre mix et de votre prix moyen de vente est-elle aussi positive ?
LD. Sans surprise, les segments “mini” et “small” sont les locomotives dans notre mix, avec un grand succès de la Spark, suivie de près par l’Aveo. Toutefois, le trio Cruze / Captiva / Orlando enregistre aussi de très bons résultats, pour représenter près de 40 % de nos commandes actuellement. Cette tendance s’est encore accentuée depuis le lancement d’Orlando, et cela tire naturellement notre mix vers le haut. Concernant notre prix de vente moyen, la progression se confirme aussi. Ainsi, entre 2009 et 2010, il est passé de 8 973 euros à 10 797 euros HT. Vu les lancements programmés cette année et le cycle de vie de nos produits, ce prix moyen va encore augmenter en 2011.

JA. Quelle est la répercussion de ces évolutions positives sur la marge brute des distributeurs ?
LD. En l’espace de deux ans, la marge brute de nos distributeurs a augmenté en moyenne de 20 %. Tous les indicateurs laissent penser que cette tendance haussière se confirmera en 2011.

JA. Cette année se caractérise par l’introduction de nombreux nouveaux modèles pour la marque, quelle architecture avez-vous définie pour bien synchroniser ces lancements ?
LD. On peut distinguer deux phases dans ces lancements. La première comprend l’Orlando, dont le lancement s’est bien passé, le Captiva, c’est en cours, puis, au second semestre, la nouvelle Aveo, qui sera disponible en essence et en Diesel, et la nouvelle Cruze 5 portes. La seconde concerne des véhicules que l’on peut qualifier d’iconiques, à savoir la Camaro et la Volt. Même si les variations de volumes sont considérables entre ces différents véhicules, nous n’avons pas à proprement parler défini de priorités, et nous privilégions une stratégie globale au service de la marque et de son image. Il faut que chaque modèle conserve une forte visibilité, même si le calendrier de lancements est dense.

JA. En France, Chevrolet a encore une image troublée par le prisme déformant du “vieux rêve américain”, comment allez-vous articuler la marque en tant que telle, et les icônes, qui peuvent presque s’auto-suffire, sans oublier Corvette ?
LD. C’est effectivement un axe de travail important, pour le marketing notamment. Il s’agit d’éviter une évaporation de valeur ajoutée et de s’assurer que tous les circuits convergent vers l’image de Chevrolet. Camaro comme Volt et Corvette doivent avoir une fonction de porte-drapeau pour la notoriété de Chevrolet.

JA. En ayant dans un premier temps positionné la marque sur le territoire du pouvoir d’achat, ne craignez-vous pas d’avoir des difficultés à passer certains niveaux de gamme désormais, selon ce qu’on pourrait appeler le “syndrome Fiat” ?
LD. Le positionnement de Chevrolet sur le pouvoir d’achat correspondait à une première phase, mais si vous analysez nos derniers messages, vous constaterez un glissement vers une notion plus subtile et moderne évoquant un contenu produits riche, avec un design affirmé et un prix juste. L’objectif est d’appliquer le prix juste et attractif à tous les segments pour le client. D’une Spark sous la barre des 7 000 euros à une Corvette à 77 000 euros ! Chevrolet peut couvrir tout ce spectre, c’est une force extraordinaire de la marque que nous voulons maintenant exploiter plus encore.

JA. Beaucoup de constructeurs sont présents sur le terrain de cet argumentaire… A vos yeux, qui sont actuellement vos principaux concurrents ?
LD. Selon les volumes de chacun et les segments, je citerais Kia, Hyundai, Skoda, Suzuki et Fiat.

JA. Vous ne citez pas Dacia… A dessein ou par oubli ?
LD. A dessein et très sereinement. Par rapport à la problématique du positionnement que nous évoquions à l’instant, Dacia n’est pas un concurrent direct comme les autres marques que j’ai évoquées.

JA. La concurrence accrue des généralistes, par le biais de gammes “Entry” de plus en plus larges ou de remises parfois très généreuses, vous pose-t-elle des problèmes ?
LD. D’une manière générale, le marché s’élargit par le haut et par le bas. Nous sommes plutôt bien positionnés sur nos segments et, avec le programme de lancements que nous évoquions, nous allons considérablement renforcer notre densité puisque nous allons couvrir 66 % du marché à fin 2011, contre 30 % il y a encore peu de temps. Bref, cette concurrence est une donnée du marché, mais ne constitue pas pour autant un problème.

JA. A l’image de votre prédécesseur, confirmez-vous que le potentiel de Chevrolet en France peut être de 30 000 ventes dès 2013 ?
LD. Tout à fait, c’est l’objectif fixé et nous faisons tout pour l’atteindre le plus rapidement possible. A ce propos, j’insiste sur le fait que les résultats actuels ne sont pas le fait du seul constructeur et qu’il convient bien entendu de saluer le réseau, d’autant que beaucoup de distributeurs ont cru à la marque à un moment où ce n’était pas aussi évident qu’aujourd’hui. Sur la base de ce travail collectif de qualité, nous estimons que le seuil des 30 000 unités ne sera qu’une étape et que nous pouvons aller au-delà. Un nouveau plan est d’ailleurs en cours de préparation.

JA. Par le passé, de nombreuses marques en croissance ont ensuite échoué à dépasser durablement le cap des 30 000 ventes, souvent par manque de ressources humaines : avez-vous les moyens de construire l’avenir ?
LD. Ce que vous dites est vrai, mais je vous assure que Chevrolet a les moyens de se construire un avenir aux couleurs d’une croissance durable. Tout d’abord, et ce n’est pas le moins important, les activités européennes de Chevrolet sont bénéficiaires depuis trois ans et Chevrolet France gagne aussi de l’argent. Par ailleurs, nous investissons pour nous renforcer. Ainsi, le siège d’Argenteuil a été agrandi et les conditions de travail s’en trouvent nettement améliorées. Nous savons aussi nous paramétrer par rapport à nos objectifs et nous avons ainsi embauché sept personnes depuis le début de l’année. Cela se traduit encore au niveau du réseau et, au-delà de l’extension en nombre, nous améliorons tout notre circuit de communication. Nous sommes par exemple en train de passer sous univers SAP. Bref, nous nous donnons les moyens de nos ambitions. C’est quelque chose que nous avons anticipé et provisionné.

JA. Puisque vous évoquez le réseau, quel développement programmez-vous pour accompagner votre croissance annoncée ?
LD. Au premier quadrimestre, nous avons travaillé à réseau constant par rapport à l’année passée, à savoir 157 points de vente et services, ce qui rend notre progression d’autant plus significative. Toutefois, certains sites peuvent améliorer leurs performances. Par ailleurs, nous avons effectivement programmé dix ouvertures en 2011. On peut d’ores et déjà évoquer Rodez, Albi, Castres, Saint-Germain-en-Laye ou le bassin d’Arcachon, par exemple. Par rapport à notre feuille de route, nous considérons qu’à terme, notre maillage sera abouti aux alentours des 190 points de vente.

JA. Quelles zones de chalandise vous reste-t-il à couvrir prioritairement ?
LD. Parmi les priorités, on peut évoquer Lorient-Vannes, Aix-en-Provence, Châteauroux, Cherbourg, Vélizy ou encore Créteil, par exemple. Avis aux candidats !

JA. Pourriez-vous privilégier les recrutements d’investisseurs ne distribuant pas Opel ?
LD. La question ne se pose pas en ces termes. Dans notre réseau, 70 % des distributeurs proposent aussi la marque Opel et nous ne cherchons pas à remettre cette situation en cause. En revanche, nous cherchons à accentuer le fonctionnement tout à fait autonome des affaires Chevrolet et les performances de la marque sont d’ailleurs analysées en tant que telles et non dans un ensemble. En somme, le recrutement est ouvert à tous, aux distributeurs travaillant déjà avec Opel, comme c’est le cas à Saint-Germain-en-Laye, et à d’autres profils, comme c’est le cas à Castres, Albi ou Rodez.

JA. Allez-vous aussi renforcer vos exigences sous l’angle de la représentation ?
LD. Parmi nos exigences, il y a la base : une surface de vente de 200 m2 minimum et le respect de nos standards, dont le programme Saphir. D’ores et déjà, 75 % de nos distributeurs sont en conformité avec ces exigences. Comme nous avions anticipé notre croissance, que le retour sur investissement est bon et la rentabilité au rendez-vous, les choses se font assez simplement, en fait.

-----------------------------
CURRICULUM VITAE

Agé de 40 ans et diplômé de l’Euromed Management Marseille, Ludovic Dirand débute sa carrière dans les équipes de vente d’Iveco France, avant de rejoindre GM France dès 1998. Il occupe différents postes dans le domaine de l’après-vente et de la vente, puis celui de manager développement réseau pour les trois marques, Chevrolet, Opel et Saab. Il devient ensuite directeur des ventes de Chevrolet, avant de prendre la présidence de la marque en France début 2011, en remplacement d’Eric Wepierre, promu à la direction marketing Europe. Il reporte à Cesare Prati, directeur des ventes Europe (voir sur www.journalauto.com, in JA n° 1135).